斑馬消費 楊柘

經(jīng)過近半年時間的筑底，房地產(chǎn)市場的復蘇已經(jīng)不可阻擋。

【資料圖】

歷經(jīng)深度調(diào)整之后，沒有任何一個產(chǎn)業(yè)會以原來的方式歸來。當?shù)禺a(chǎn)新周期來臨，我們不得不思考，中國房地產(chǎn)行業(yè)往哪里走？什么樣的商業(yè)模式更適合？到底有沒有完美的地產(chǎn)模式？

此前，在市場調(diào)整期中超然物外的港資房企們，發(fā)揮其逆周期布局的特點，大肆抄底，引發(fā)了市場的強烈共鳴。

內(nèi)地房地產(chǎn)市場的雛形，借鑒自早期的港資地產(chǎn)模式。現(xiàn)在，進化成熟的港資地產(chǎn)新模式，又給行業(yè)指出了一條新路徑。

房地產(chǎn)的香港模式，物業(yè)開發(fā)+商業(yè)運營相結(jié)合，住宅和商業(yè)地產(chǎn)互相加持，在控制杠桿率的基礎上，可以兼顧公司的高水平盈利。

就這一點而言，已經(jīng)有華潤置地、龍湖集團、萬達等幾家明星房企，借鑒并改良了港資地產(chǎn)模式，在“收益、風險、增長”這個看似不可能的三角關系中，盡可能維持了平衡。

房地產(chǎn)的香港模式

剛剛過去的這一輪房地產(chǎn)逆周期，“爆雷潮”蔓延，僅2022年就新增違約主體28家，其中不乏一些曾經(jīng)的頭部房企。

熟悉房地產(chǎn)行業(yè)的人很快發(fā)現(xiàn)，這數(shù)十家“出險房企”，幾乎沒有一家港資地產(chǎn)商。原因很簡單，港資地產(chǎn)巨頭們，長期維持低杠桿運行。

“三道紅線”的要求推出后，多家頭部房企沒有滿足“剔除預收款項后資產(chǎn)負債率不超過70%、凈負債率不超過100%、現(xiàn)金短債比大于1”的要求而被警示。

對比之下，港資地產(chǎn)巨頭們的負債率，低到令人吃驚。前幾年，它們整體資產(chǎn)負債率在30%左右、凈負債率20%上下、現(xiàn)金短債比超過5。

如此健康的財務表現(xiàn)，它們是如何做到的？其根源在于商業(yè)模式的選擇。與內(nèi)地房企以住宅開發(fā)為主不同，港資地產(chǎn)商們信奉物業(yè)開發(fā)+商業(yè)運營的“黃金組合”。

新鴻基旗下的國金中心，成為多個城市的標桿綜合性項目；這幾年以“藝術購物中心”定位而出圈的K11，即來自新世界發(fā)展，這家公司的住宅項目也不少；走高端路線的的恒隆廣場，一般會在項目旁帶幾棟住宅，有些直接命名為恒隆府，它們都出自恒隆集團。

將資金快速周轉(zhuǎn)的物業(yè)開發(fā)，與需要資金沉淀的商業(yè)運營相結(jié)合，相得益彰，可以兼顧長期規(guī)模與短期業(yè)績，實現(xiàn)投資與現(xiàn)金流的正向循環(huán)。

從現(xiàn)實來看，這種商業(yè)模式幫港資地產(chǎn)巨頭們實現(xiàn)了出色的盈利能力。

當物業(yè)開發(fā)普遍只能獲得20%或者更低的毛利率時，商業(yè)投資業(yè)務的租金收入毛利率能夠達到其3倍甚至更多。

對比各自陣營的頭部公司，這種差別更為明確。內(nèi)房頭部公司毛利率從20%降至10%上下，凈利率逐年下滑；而港資地產(chǎn)老大新鴻基，最近幾個年度的毛利率穩(wěn)定在50%以上，凈利潤30%以上。

香港模式迭代

早年，中國房地產(chǎn)行業(yè)摸著香港模式過河，杠桿推動、高容積率、預售制、公攤制度等，都是學自李嘉誠們。

從1998年房改到現(xiàn)在，25年時間，中國房地產(chǎn)行業(yè)將這幾個核心點融會貫通，形成了以住宅開發(fā)為主的短平快模式，完成了行業(yè)的原始積累。

但是，當以三道紅線為標志的降杠桿要求越來越嚴格；當中國房地產(chǎn)行業(yè)進入分化階段，這種簡單粗暴的商業(yè)模式，特別是其中衍生出來的極端的高周轉(zhuǎn)模式，正在逐步退潮。

從趨勢來看，中國新房市場的增長動力，正在不可避免地衰減。住宅市場從增量房市場切換至存量房市場，資源逐漸向一二線城市的核心區(qū)域集中，房地產(chǎn)行業(yè)的市場集中度將進一步提升。這輪房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)整，更是加深了這種趨勢，行業(yè)的重心也將發(fā)生變化。

內(nèi)地房地產(chǎn)行業(yè)拿到了港資房企早期的“復習提綱”，“成績”快速提升，但之后的很多年，大部分學生卻忽略了市場已經(jīng)換了考綱。

我們現(xiàn)在看到的港資地產(chǎn)模式，并非一蹴而就，而是經(jīng)過了相當長時間的進化與迭代。

早期，由于人口膨脹和“分成出售、分期付款”等售樓制度的發(fā)明，香港房地產(chǎn)行業(yè)也經(jīng)歷了多年的野蠻生長。上世紀60到80年代，香港地產(chǎn)商借助股市繁榮上市融資，在行業(yè)調(diào)整期中開展并購，迅速做大規(guī)模，頭部陣營形成。之后，看慣風起云涌的港資地產(chǎn)巨頭們，根據(jù)香港市場的特點，發(fā)展出了如今的物業(yè)開發(fā)+商業(yè)運營模式。這三步看似簡單，卻歷時近百年。

現(xiàn)在，內(nèi)地房地產(chǎn)行業(yè)正處在香港房地產(chǎn)市場第二個發(fā)展階段的尾聲，即將進入第三階段——開發(fā)+運營模式。

誰能領航？

學習港資地產(chǎn)模式，也應該看到它的不足。這些香港房地產(chǎn)巨頭，高收益、低風險，但缺乏成長性。

港資地產(chǎn)龍頭，無論是綜合性的新鴻基地產(chǎn)、長實集團、新世界發(fā)展，還是以商業(yè)地產(chǎn)為主的恒隆集團，多年未見業(yè)績增長。

前些年內(nèi)房狂飆突進的年代，大家意氣風發(fā)，調(diào)侃港資地產(chǎn)“掉隊”，其實它們也曾經(jīng)歷過這種激蕩的歲月，所以云淡風輕。

長期缺乏成長性，正常年份倒無傷大雅，一旦市場環(huán)境波動，業(yè)績下降幾乎不可避免。2022年，新鴻基地產(chǎn)、長實集團、新世界發(fā)展等公司均遭遇業(yè)績下滑，已經(jīng)說明了這一點。

站在“收益、風險、增長”這個三角關系的角度上來說，部分內(nèi)房優(yōu)等生，牢牢守住了“風險”和“增長”兩點，但盈利能力略顯不足。而一些當年高歌猛進的頭部房企，只看到了“增長”與“收益”，一旦風雨襲來，風險即如影隨形。

在“收益、風險、增長”看似不可能的三角中，內(nèi)房企有沒有誰盡可能實現(xiàn)了平衡？學習并改良了港資地產(chǎn)模式的華潤置地和龍湖集團，已率先嘗到了甜頭。

這兩家房企，主體上借鑒了港資房企物業(yè)開發(fā)+商業(yè)運營的模式。華潤置地的商業(yè)板塊，形成了以萬象天地、萬象城、萬象匯為主的萬象系；龍湖的商業(yè)板塊，已打造出龍湖天街、星悅薈等產(chǎn)品系列，滿足不同地塊和區(qū)域的商業(yè)需求。

龍湖集團最新披露的業(yè)績公告顯示，截2022年，公司運營業(yè)務及服務業(yè)務收入236億元，同比增長25%，經(jīng)營性利潤占比達到27%；截至2022年底，龍湖于全國32個城市的在手商業(yè)項目數(shù)量達139個，累計開業(yè)運營商場達76座。這個規(guī)模，單獨拎出來，足以抗衡任何一家港資地產(chǎn)巨頭。

但是，從整個公司的體量上來說，華潤置地及龍湖集團，仍然是以住宅銷售為主。2022年，龍湖銷售額2015.9億元，進入中國房地產(chǎn)企業(yè)銷售排行榜前十。

龍湖早在十余年前就明確提出，每年將以銷售回款的10%作為上限，投資商業(yè)等持有型物業(yè)。這就能夠讓公司維持一個相對平衡的狀態(tài)：以物業(yè)開發(fā)拉動商業(yè)運營，兩項業(yè)務互相加持，形成良性循環(huán)；住宅開發(fā)拉動增長，商業(yè)地產(chǎn)實現(xiàn)穩(wěn)定和長期利潤。

所以，在2022年房地產(chǎn)行業(yè)大面積業(yè)績下滑甚至是巨額虧損的背景下，龍湖仍然實現(xiàn)了穩(wěn)定增長。去年，公司收入同比增長12.2%至2505.65億元；歸母凈利潤243.62億元，同比增長2.1%。

成績就能說明問題。學習并改良港資模式，實現(xiàn)多維驅(qū)動，應該就是當前中國房地產(chǎn)行業(yè)，相對能夠可持續(xù)發(fā)展的模式。

所以，我們看到，萬科、保利正在努力做大自己的商業(yè)業(yè)務；這幾年的萬達，一邊穩(wěn)固自己在商業(yè)運營領域的優(yōu)勢地位，一邊努力推動地產(chǎn)業(yè)務王者歸來，去年銷售額同比增長近九成，也是另一個方向的努力。

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