房地產(chǎn)進(jìn)入微利時(shí)代，成本人的工作越來(lái)越難做了。

前端人工及原材料持續(xù)走高，后端銷售難溢價(jià)甚至還被限價(jià)，項(xiàng)目的利潤(rùn)空間不斷被壓縮。“開源”難以實(shí)現(xiàn)，房企紛紛從“節(jié)流”入手，對(duì)成本發(fā)起“擰水”行動(dòng)。

成本也不能再像以前那樣大手大腳，而是一分錢掰成兩半來(lái)花。然而，兄弟部門不樂意了，覺得你成本總是摳摳搜搜的，處處為難大家。成本人的工作變得愈加吃力不討好……

(資料圖)

做地產(chǎn)成本管控，太難了

很多地產(chǎn)成本人都吐槽，成本管控不好做，不僅同事不待見，工作也不容易出業(yè)績(jī)，還常常要背鍋——

工作很被動(dòng)。 在很多項(xiàng)目，成本都是強(qiáng)排方案出來(lái)之后才介入。成本從各相關(guān)條線收集數(shù)據(jù)，再根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品做預(yù)算，對(duì)于項(xiàng)目的錢怎么花沒有話語(yǔ)權(quán)。

省成本招人嫌。 成本被認(rèn)為是項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目溢價(jià)的攔路虎。設(shè)計(jì)說(shuō)有更好的創(chuàng)意，成本過不了；銷售說(shuō)樣板房不夠吸引客戶，怪預(yù)算給得太少。節(jié)點(diǎn)延誤，工程說(shuō)施工單位停工了，因?yàn)樽兏杀静唤o過。幾乎所有和成本沾邊的事，都可以歸結(jié)為成本卡得太死。

出力不出成績(jī)。 營(yíng)銷有可量化的銷售額、利潤(rùn)率，工程有形象進(jìn)度、質(zhì)量評(píng)估，研發(fā)也有設(shè)計(jì)效果可展示。成本參與到項(xiàng)目每個(gè)節(jié)點(diǎn)，卻沒有很直觀可量化的成績(jī)。

說(shuō)起來(lái)，成本有一肚子的委屈。可仔細(xì)一想，地產(chǎn)成本這么難做，是不是跟成本管控模式本身也有關(guān)系？

明源君認(rèn)為，主要原因在于成本缺席了項(xiàng)目前期階段，包括拿地和設(shè)計(jì)階段。這兩個(gè)階段基本決定了項(xiàng)目的成本和利潤(rùn)。成本無(wú)法在關(guān)鍵決策階段發(fā)力，只能在后期一些細(xì)枝末節(jié)下功夫，以至于其他條線覺得成本只會(huì)各種摳，只知道省小錢不懂得賺大錢……

而這，顯然也不是成本人想要的狀態(tài)。成本想要扭轉(zhuǎn)局面，就得從工作上發(fā)揮出自己的核心價(jià)值，既能“開源”，又能“節(jié)流”，成為經(jīng)營(yíng)的“賢內(nèi)助”。

好的成本管理不是靠“摳”

而是用低成本做高適配

很多要求從管理上要效益，將成本管理由粗放式向精細(xì)化轉(zhuǎn)型。而精細(xì)化成本管理的核心則是高度適配。所謂適配，即不超配不少配，該花錢的地方敢花，該省錢的地方不浪費(fèi)， 讓投入的每分錢創(chuàng)造出最大化價(jià)值。

1、在能產(chǎn)生價(jià)值的地方敢花錢

成本管控不是靠“摳”，也不是越低越好。只會(huì)省錢不會(huì)花錢的成本，也不是好成本。錢要舍得花，更要花得值。

①成本投放要與客戶需求高度適配

客戶敏感度高的配置，可以適當(dāng)多投入。舉個(gè)例子，客戶對(duì)入戶大堂的關(guān)注度非常高。而由于大堂的面積有限，成本投入上不算大。現(xiàn)在很多項(xiàng)目做地上地下雙大堂設(shè)計(jì)，本身花不了很多錢，確能明顯提升客戶體驗(yàn)。

又如改善項(xiàng)目客戶比較關(guān)注建材家具的品牌，品牌建材和雜牌建材即使觀感上差不多，客戶一對(duì)比牌子就會(huì)在心里分出個(gè)高下，尤其是木地板、馬桶、油煙機(jī)、爐灶等這些高頻使用的配置，客戶關(guān)注度高，選用一線品牌能增強(qiáng)客戶的滿意度。

②能形成項(xiàng)目亮點(diǎn)的地方舍得投入

在滿足基本需求的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目也需要一些溢價(jià)點(diǎn)，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力。

將本項(xiàng)目與競(jìng)品在各子項(xiàng)的成本投入做成曲線，兩者對(duì)標(biāo)，找出可以作為亮點(diǎn)打造的配置，進(jìn)行成本精準(zhǔn)投放，可以形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

值得一提的是，成本投放一定要與營(yíng)銷充分溝通，比競(jìng)品多投了多少，形成了哪些亮點(diǎn)，在營(yíng)銷宣傳和銷售說(shuō)辭中去體現(xiàn)，將價(jià)值點(diǎn)傳遞給客戶。

2、會(huì)省錢，對(duì)無(wú)效成本抓得準(zhǔn)、控得嚴(yán)

所謂“摳”成本，不是盲目降檔減配，而是把浪費(fèi)降到最低。

客戶對(duì)產(chǎn)品的關(guān)注點(diǎn)，主要包括兩個(gè)方面，即功能和觀感。無(wú)效成本是對(duì)兩者不造成影響的投入，原則上能省即省。

舉個(gè)例子，很多中、高端項(xiàng)目墻面鋪貼天然石材，而天然石材容易臟，清潔保養(yǎng)難度大，價(jià)格又高。有些項(xiàng)目采用仿石材瓷磚替代，實(shí)視覺效果沒有明顯打折扣，維護(hù)難度低，成本也便宜了許多。

①做細(xì)策劃，多方案比對(duì)選擇性價(jià)比高的

很多的無(wú)效成本，都是在為前期策劃不足買單。比如說(shuō)，大家通常認(rèn)為彈性成本才有調(diào)整的可能，剛性成本沒有管控的空間。事實(shí)上，不同的設(shè)計(jì)方案、施工方案下，剛性成本大不相同。

舉個(gè)例子，這幾年很多地方拿地都有裝配率指標(biāo)，采用不同的方案，可能最終的構(gòu)件得分是一樣的，成本則高低差別。

某項(xiàng)目為滿足裝配率的要求，制定了兩套建筑設(shè)計(jì)方案。兩者均采用鋁模施工，預(yù)制疊合板、預(yù)制樓梯、預(yù)制陽(yáng)臺(tái)和預(yù)制空調(diào)板，但方案一采用外墻PC和PC內(nèi)隔墻；方案二采用全剪力墻外墻和ALC內(nèi)隔墻。最終兩種方案的裝配率計(jì)算得分一樣，而前者要比后者多花兩千多萬(wàn)。

事實(shí)上，項(xiàng)目上許多問題的應(yīng)對(duì)方案都不止一種。這也就決定了，成本一定存在最優(yōu)解，關(guān)鍵在于是否充分考慮到。

②省成本，重點(diǎn)要在非標(biāo)部分下功夫

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化是成本標(biāo)準(zhǔn)化的前提。目前多數(shù)房企都已經(jīng)建立起了自己的標(biāo)準(zhǔn)化體系，在標(biāo)準(zhǔn)化框架內(nèi)，成本是相對(duì)可控的，偏差較大的一般在非標(biāo)部分。

尤其是合約周期最長(zhǎng)的工程環(huán)節(jié)，正負(fù)零以上的由于標(biāo)準(zhǔn)化，成本變動(dòng)空間小。而地下工程高度非標(biāo)，占用資金量大，一個(gè)施工策劃可能就省下幾百上千萬(wàn)，又不會(huì)對(duì)客戶的使用功能或使用體驗(yàn)造成影響。

舉個(gè)例子，很多地方土方外運(yùn)都要100元/m3。如果是大地塊，一期土方往外拉，二期把部分土回填到一期的頂板、側(cè)壁。既能省下土方外運(yùn)的錢，又省下從外面買土的錢，一下子就省出來(lái)好幾百萬(wàn)。

這就要求工程、成本主動(dòng)牽頭，對(duì)于施工工序精準(zhǔn)策劃，最大化利用既有資源。

③重視屬地化特征造成的成本差異

住宅產(chǎn)品是高度屬地化的，即使集團(tuán)有標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品體系，成本在做測(cè)算時(shí)也不能完全憑經(jīng)驗(yàn)，套標(biāo)準(zhǔn)。

第一，要關(guān)注客群的差異。

即使在同一個(gè)地區(qū)，項(xiàng)目的目標(biāo)客群不同，也可能導(dǎo)致客戶的關(guān)注點(diǎn)有出入。比如剛需項(xiàng)目客戶比較關(guān)注功能，而不太關(guān)注品牌，這類項(xiàng)目的成本投放主要用在功能打造上；而改善型項(xiàng)目的客群，特別是一些精致的白領(lǐng)階層通常在意品牌，產(chǎn)品則應(yīng)優(yōu)先選用一線品牌。

第二，關(guān)注當(dāng)?shù)氐恼吆鸵?guī)范。

尤其是新進(jìn)區(qū)域，沒有既有項(xiàng)目的數(shù)據(jù)可參考，成本人員不能只看規(guī)劃指標(biāo)，而要實(shí)地的去走訪、了解。比如車位配比，各地存在一定的差異，有的要求一百平一個(gè)，有的是一戶一個(gè)，有的禁止地面車位，有的嚴(yán)控機(jī)械車位，脫離當(dāng)?shù)匾?guī)范來(lái)做測(cè)算是行不通的。

又如綠化率，安徽要求的是覆土厚度達(dá)到1.2米；而山西要求達(dá)到1.5米。假如在安徽做項(xiàng)目還按照1.5米厚度覆土，就造成了不必要的成本浪費(fèi)了。

不難發(fā)現(xiàn)，成本管理要做精做細(xì)，成本人的認(rèn)知和能力范圍就不能局限于成本專業(yè)，而是擁有全開發(fā)流程的知識(shí)儲(chǔ)備，并且要跟設(shè)計(jì)、工程、招采、營(yíng)銷等職能深度拉通，讓全員參與成本管控。

更重要的是，成本的工作重點(diǎn)不再是事后核算或過程控制了，而是更強(qiáng)調(diào)管理前置，策劃先行，從源頭上去改變成本管控模式。

從核算型成本到策劃型成本

成本管控需要全面轉(zhuǎn)變思路

地產(chǎn)成本管控可以分為三個(gè)階段，最初階段是核算型成本，也就是算賬；再往后是控制型成本，主要作用在于控目標(biāo)成本；現(xiàn)在很多房企提倡策劃型成本，核心是在成本和利潤(rùn)之間建立平衡。

大家之所以覺得成本難做，多數(shù)還停留在第二甚至第一個(gè)階段。

除了地價(jià)，對(duì)項(xiàng)目造價(jià)影響最大的是設(shè)計(jì)。很多房企的成本條線都在設(shè)計(jì)方案之后才深度介入，項(xiàng)目的錢怎么花基本已成定局，成本的發(fā)揮空間非常小。

等項(xiàng)目到了實(shí)施階段，才發(fā)現(xiàn)需要增加投資來(lái)增強(qiáng)產(chǎn)品溢價(jià)能力，低價(jià)中標(biāo)的建設(shè)單位又來(lái)磨簽證……成本不優(yōu)化，意味著可能要超標(biāo)；優(yōu)化，則項(xiàng)目面臨交付延期或滯銷的壓力。

策劃型成本，管控工作變被動(dòng)為主動(dòng)，重視管理前置，通過精準(zhǔn)策劃找準(zhǔn)成本投放點(diǎn)，在“節(jié)流”的同時(shí)兼顧“開源”。

1、成本管理前置，參與到項(xiàng)目定位

地產(chǎn)項(xiàng)目中，除了土地成本外，工程成本在總成本占比最大。而設(shè)計(jì)階段對(duì)工程造價(jià)起到?jīng)Q定性作用，設(shè)計(jì)的質(zhì)量決定了工程的工期和成本，進(jìn)而又影響到人力物力財(cái)力的投入。

過去，成本一般是拿其他專業(yè)條線提供過來(lái)的數(shù)據(jù)做測(cè)算預(yù)算，既不了解市場(chǎng)，又不了解客戶，更不了解競(jìng)品，無(wú)法在產(chǎn)品定位上形成自己的見解。

成本在項(xiàng)目定位階段擁有一席之地，就必須主動(dòng)參與客戶調(diào)研，在拿地階段就走出去看看競(jìng)品如何做價(jià)值投放。比如某百?gòu)?qiáng)房企 要求，在拿地之后的20天就得完成市場(chǎng)客戶、產(chǎn)品定位的報(bào)告。這期間成本人員要積極參與，并發(fā)表成本條線的專業(yè)意見。

2、主動(dòng)擴(kuò)充專業(yè)面，拉通個(gè)各專業(yè)線深度協(xié)同

成本管理貫穿整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)流程，對(duì)營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、工程、報(bào)建乃至財(cái)務(wù)都要有所了解，對(duì)其他條線指定的方案和決策做二次把關(guān)。

舉個(gè)例子，工期一般由工程部來(lái)定，成本要不要做評(píng)估？答案是肯定的。假設(shè)項(xiàng)目工期并不緊張，而施工單位在合同中設(shè)置了多項(xiàng)搶工費(fèi)，成本如果不了解工期標(biāo)準(zhǔn)，就無(wú)法甄別出哪些搶工費(fèi)是不必要的。

除了擴(kuò)充跨專業(yè)知識(shí)外，成本更要加強(qiáng)與其他專業(yè)線條的協(xié)同，對(duì)設(shè)計(jì)、施工等的策劃方案進(jìn)行綜合比選。

比如樁基選型、土方策劃，都是影響成本的重頭戲。不同的方案，施工組織不同，成本占用時(shí)間和投入額度不一樣，這些都需要與工程部門深度溝通，達(dá)成共識(shí)。

成本管控除了管理外，還有一個(gè)職能是服務(wù)。其他條線遇到簽證變更、工程索賠一類的難題，成本部門要與對(duì)方統(tǒng)一戰(zhàn)線，一起挖掘問題根源，找出解決辦法，而不是把路堵死了。

舉個(gè)例子，項(xiàng)目實(shí)施過程中，經(jīng)常會(huì)遇到總包以工程虧損為由向甲方索賠。要不要賠？不賠工地就停工，賠的話目標(biāo)成本就要超。

這時(shí)，成本首先要厘清責(zé)任，到底是底價(jià)中標(biāo)后的惡意索賠，還是客觀原因造成工期延誤索賠，亦或者是合同外的勞動(dòng)力或材料漲價(jià)導(dǎo)致索賠……在合約范圍內(nèi)，哪些損失部分是甲方應(yīng)承擔(dān)的，哪些該由乙方自行負(fù)責(zé)；

解決方案，是讓對(duì)方退場(chǎng)啟用第三方，還是雙方協(xié)商各退一步。把不同方案的“代價(jià)”捋清楚，和工程線同事達(dá)成一致，爭(zhēng)取早日讓施工恢復(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)。這樣一來(lái)，成本才能做項(xiàng)目部的堅(jiān)強(qiáng)后盾，而不是項(xiàng)目推進(jìn)的攔路虎。

3、跳出成本視角，從經(jīng)營(yíng)角度思考成本

多專業(yè)拉通之后，成本就是站在整個(gè)項(xiàng)目的高度上，用財(cái)務(wù)指標(biāo)視角去審視成本，算賬算的是綜合賬，而不會(huì)一葉障目。

比如高層建筑采用全穿插施工，引入鋁模，全混凝土現(xiàn)澆外墻等工藝工法，雖然會(huì)加大工程階段的投入，但是工期縮短了幾個(gè)月，滲漏開裂的質(zhì)量通病明顯改善，折算下來(lái)，時(shí)間成本和風(fēng)險(xiǎn)成本完全能覆蓋增量成本，新的工藝工法就值得選用。

小結(jié)

前置管理，全周期覆蓋，全成員參與，策劃型成本既要自身專業(yè)過關(guān)，也需要有經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)，能協(xié)調(diào)，懂管理，會(huì)花錢，也會(huì)省錢，才能將成本管理的價(jià)值發(fā)揮到極致。

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