前段時間和一位地產人交流，對方表示，現在的房企老板只關心兩件事，第一件是搞錢，第二件是代建。

不得不說，代建已成為地產行業最炙手可熱的話題之一。

和縮量的住宅開發相比，地產代建無論是規模增速還是市場前景都充滿想象空間，尤其這兩年央國企城投代建需求加速放量，更令房企垂涎不已。

(資料圖片)

不過，國資代建與傳統的商業代建有著明顯差異，而很多房企在這個領域的經驗幾乎為零。面對這個增量市場，房企如何才能抓住機會？

代建行業快速增長

國資代建明顯放量

2021-2022年地產行業步入了低谷期。全年新開工面積下滑40%，商品房成交量也跌掉了28%。地產代建卻走出了獨立行情。

根據中指研究院數據，2022年房企代建項目新簽約建筑面積達11073萬平方米，實現了首度破億，較之2021年更是增長了11.3%。

這其中，以政府代建、央國企城投代建為代表的國資代建，增速最為明顯。

一方面，得益于保障房建設提速，帶動了地產代建需求放量。2022年保障房建設全面發力，全國共籌建保障性租賃住房240萬套（間），這個規模比2021年高出不少。

而按照中央部署，“十四五”期間，我國將以發展保障性租賃住房為重點，進一步完善住房保障體系。整個“十四五”期間全國初步計劃建設籌建保租房近900萬套（間）。

另一方面，過去兩年央國企城投拿地大增，也催生了大量代建需求。受投資環境催化，民企拿地規模縮水，而央國企和城投拿地規模逆勢上升。

尤其是城投，過去2021-2022年城投拿地量在各類主體當中占比是最大的。

據克而瑞數據，去年城投拿地建面占到全國土地總出讓面積的一半以上。

城投拿地后的開工率卻不盡如人意。以2022年為例，城投拿地開工率僅8%。以往城投拿地并完成一級土地整理之后，會通過股權合作的方式與其他企業聯合完成開發。

但近兩年由于種種原因，城投兜底的地塊在股權合作方面遇到很大阻力，而大部分城投又缺乏做二級開發的能力，因而不得不委托其他企業完成項目開發。

當然，作為“不差錢“的業主，政府及國央企城投對于代建方來說，是穩定而優質的客戶。代建企業也在積極拓展這類客戶。

以某代建企業為例，按代建費預估，去年政府代建帶來的收入已占到總營收的29.4%。新開拓的業務中，國央企城投客戶占比達到66%，其中有46.8%來自城投客戶。

國資代建這一肉眼可見的增量市場，幾乎成了所有代建企業的發力方向。不過，國資代建與商業代建之間存在很大差異，想切入這塊市場的房企，不得不重新做功課了。

國資代建與民企代建大不同

對代建方提出了更高的考驗

國資代建作為搶手香餑餑，在選擇合作方時自然擁有較高的話語權。這類委托方由于自身屬性，既要求項目有一定的經濟效應，同時也要會強調社會效應，有的還會提出單項創優的要求。

傳統的民企代建往往是以經濟價值實現為目標的，相比之下，國資代建這種“既要……又要……還要”的模式，對委托方的能力要求不言而喻。

1、國資代建，必須做到合規先行

在政府及央國企城投的辦事流程中，合規性是放在第一位的。

這一點，國資代建項目也不例外。

從招投標環節開始，國資代建就體現出與商業代建的明顯差異。民企代建可以走定向邀標，雙方可以先溝通、磨合，各項條款達成一致再簽約確立合作關系，一旦合約落定便可快速啟動項目開發動作。

而國資代建有嚴格的合規性要求，必須采取公開招標。招標前雙方很難有機會進行全面的溝通，代建方對于委托方的核心訴求和關注點很難理解到位。

比如城投委托代建的項目，大多不太強調開發效率，相反的，更強調安全合規，不求有功但求無過。這一點與追求經濟效益的民企代建是截然相反的。

2、審批和匯報層次多，流程較復雜

眾所周知，無論是政府機構，還是央國企城投都有集體決策的習慣，尤其是重要的決策必須逐級匯報，層層審批，決策的時效性和靈活性都不及民企。

正因為如此，很多決策或流程一旦定下來，后面想要再推翻就很難了。無論是超綱的決策還是意外的決策，都會使得雙方陷入極其被動的局面。

3、區域化屬性強，經驗難以全國復制

地產代建目前仍處于成長期，業內并不存在統一的行規或標準。國資代建方面，各地的法規不同、政府及企事業單位的風格迥異，都使得代建方很難找到一個放諸四海而皆準的標準化流程。

4、委托方缺專業背景，雙方存在溝通難度

過去地產代建以商業代建為主，委托方多為中小型房企，這類委托方找代建的目的，往往是“傍大款”——借助代建方的開發能力或品牌效應，讓項目實現更好的銷售溢價或去化效果。

而政府代建和城投代建類項目中，委托方大多對地產開發的理解不太透徹，雙方在溝通上天然缺乏共同語言的基礎，代建方不僅要有自己的方案，還要有充分的理由論證自己的方案。

換言之，既要讓對方明白“是什么”，還要解釋“為什么”。這類委托方對于項目管理一般是抓大放小，粗中有細，他們要求代建方給出流程或方案都是非常明確的、細致的、可信服的。

比如所有國資項目都有審計考量，合同外的工程增項對他們來說會是非常棘手的問題。代建方不得不在成本規劃和過程管控上做得更加嚴謹細致。

充分前置和精細化管理

是國資代建的基本要求

國資代建前景廣闊，但也不難發現，這個領域不是所有企業都能輕易介入的。目前來看，擁有一定國資背景的代建企業，在于委托方的銜接上會更加順暢。

比如金地管理，背靠金地集團這棵大樹，既有國企基因的同時又有市場化的高效機制，在國資代建領域已取得一定成效，以下明源君就結合他的一些做法，談談國資代建的突破點。

1、管理動作充分前置，并做到更加精細化

如前文所言，國資代建普遍存在合規要求高、流程長審批多的特點，如果像民企代建項目一樣，出現較多的變更或扯皮事件，很可能導致項目開發過程中斷或者節點滯后。

針對這一特點，代建方充分發揮主觀能動性，將管理動作充分前置，讓管理流程和管理標準更加精細化。

以金地管理為例，為了彌補公開招標造成的前期溝通不充分、流程處理不靈活的情況，金地管理會在充分研究招標文件，從中了解委托方隱藏的核心訴求和經營性的要求，拉通代建公司的管理體系、招采標準，針對性的制定招標文件進行詳細描述，比如技術要求、構造做法都要在招標文件里面輸出，解決后期的時效損失。

又如，在總分包招標過程中，嚴格執行施工圖招標的標準，從一開始就鎖定合同的工程范圍、界面，減少后期的扯皮情況；對于設計單位招標過程中，會提前對未來可能出現的問題預判，并在招標文件中體現。

對設計單位的入圍條件和設計關鍵負責人的要求做詳盡描述，同時，對設計過程的違約情況也進行明確的罰責約定。諸如此類的動作，最大化的將項目開發過程中的常見問題前置解決。

2、自成一套管理體系，并與代建方做好銜接

面對不同區域、不同屬性的國資委托方，代建方如果一個個項目去定制方案，顯然是算不過賬的。

為提高雙方的溝通效率和磨合效果，代建方必須輸出完善的、成熟的項目管理體系和管理流程，并將自家的體系與委托方的制度及流程做好銜接，達到事半功倍的效果。

某代建企業在2018年就推出了自己的標準，這套標準包含了產品指標、運營指標、服務指標、供應商指標等，不同星級匹配不同的質量、成本、供應商標準。

給委托方提供菜單式的選擇，有效的提高了雙方的溝通效率。

還有代建企業建立了“服務金三角模型”，形成了針對委托方的服務白皮書、代建服務質量體系、委托方駕駛艙，全方位提升代建服務力。

委托方駕駛艙：通過數字看板，實現經營數字的可視化，讓委托方能實時掌握項目的經營數據，信息透明。

委托方服務白皮書：一份委托方服務指南，針對代建項目全過程的敏感問題、重要問題進行全面的釋疑，主動和委托方進行前置溝通。

代建服務質量體系：對服務過程中的服務質量，做了定性、定量的分級，來指導操盤過程中的服務品質提升，讓委托方有更好的服務感受和溝通體驗。

甚至會為委托方的個人、項目以及公司提供增值衍生服務，比如專業培訓、深度考察、公司管理體系梳理等，創造超出預期的服務體驗。

標準的建立，一方面能讓委托方對代建方有基本的認知，常規化問題不需再做額外的解讀或扯皮；雙方只需要求同存異即可。另一方面，雙方有了溝通的基礎，能更高效的達成共識。

同時，這也是代建方項目管理能力的全方位輸出，更能增進委托方的信任感。

綜上，明源君認為，和傳統的商業代建相比，國資代建的市場前景廣闊，但對代建企業的開發能力、企業資質要求也更高。后來者若想彎道超車，恐怕真得下苦功夫了。

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