21世紀經濟報道記者唐韶葵 上海報道

(資料圖片僅供參考)

“走自己的路，讓別人無路可走。”在代建紅海里，旭輝建管經過兩年的探索實踐，已走出了一條定制化服務路徑，并在政府代建領域闖出了一片天地。

以旭輝建管為蘇州相高新代建的和悅塘前雅院為例，項目首開銷售16億，一個月內清盤。周邊競品不得不推遲開盤時間，旭輝建管國資平臺代建名氣在蘇州一炮而紅。如今，和悅塘前雅院售樓處更多承擔接待參觀客戶的功能，幾乎每天都有幾組客戶前來參觀，大部分為“友商”。

前幾日，旭輝建管政府代建項目又取得新突破：中標昆明市任旗營項目全流程建設管理服務。旭輝建管總裁劉冰洋所言不虛，旭輝建管重在提供全流程、全方位解決方案，而非單純蓋房子。

短短兩年時間，旭輝建管已形成清晰發展路徑，與該業務板塊負責人劉冰洋的執行力不無關系。

這是一名出身于房地產業務一線領域的實干型選手。加盟旭輝集團之前，劉冰洋歷經新鴻基、萬科等知名房企商業綜合體開發運營工作，陸續擔任過城市總經理、運營總經理等職務，全方位的職業歷練給其帶來了全局觀。2019年，劉冰洋在旭輝商業地產全國擴張高速期加盟，一度面對全國十幾個綜合體項目（收并購+商業綜合體開發）建設運營管理的高強度工作。如今他除了擔任旭輝建管總裁，還兼任旭輝商業副總裁。從集團層面來看，其實是為了以集團式資源整合有效對接建管項目。

橫跨兩大業務領域的運營管理工作，劉冰洋表示，從商業到代建，首先要打破自己過去做項目的思維。“從自投做甲方，到轉身做乙方做服務，我們更需要的是思維的轉變，而思維轉變對不同的企業、不同的文化來說是不一樣的”。

（旭輝建管總裁劉冰洋 受訪對象供圖）

國資代建趨勢

民企傳統房地產開發業務下滑，代建異軍突起，旭輝建管也抓住了這次機遇。從2021年正式成立建管團隊至今，旭輝建管已承接60多個代建項目。其中政府代建類項目已從去年的30%多提升到今年的50%以上，另外還有部分AMC項目，與AMC的合作一般是以整個資產包為標的溝通總對總的合作。

國資代建或許將成為旭輝建管以后的主流方向。結合土拍市場里國資占主流來看，國資代建的想象空間其實是非常大的。

據中指院預測，2015年到2025年，代建行業大概以每年百分之二十幾的增速成長，代建規模到2025年可能達到2億多平方米。我國代建滲透率只有16%，對比發達的國家和地區將近30%的滲透率，還有發展空間。

旭輝建管借此契機迅速成長，成為旭輝出險之后投資人關注的新動向。能開辟第二戰場，既反映了國內房地產行業分化趨勢，也說明旭輝這樣的企業有重生機會。

從旭輝建管全國化布局的版圖可見其發展迅速：先在市場化成熟度高的地區如長三角布局，除了上海、江蘇、安徽，旭輝建管在浙江寧波、浙西溫州等地均有斬獲。在華北、東北也先后獲取有商業代建和政府代建項目；在華西，在成都、昆明等地均中標了政府代建項目；華南、西北也有項目。

“在房地產深耕有優勢的城市，我們會優先去拓展代建項目。以它為中心輻射，合理的管理半徑下，且市場完全可覆蓋的地區，我們也可以優先布局，剩下的可能是一些機會性的，可能委托方主動溝通，我們覺得有能力做才去做。”劉冰洋說。

2022年房地產行業都有點恐慌與焦慮，而非旭輝一家所獨有。通過觀察一些比較早出險的公司，劉冰洋看到一個規律：業內信心的恢復周期大概在6個月左右。從時間上來看，旭輝自2022年11月出險之后，目前已經到達6個月臨界點。

“修復已經非常明顯了。第一，現在集團經營是依然穩定，去年交付了9萬套（房子），今年還要交付10多萬套。其實從這個角度來說，各方已渡過心理的沖擊期。”劉冰洋指出，委托方也很清楚，代建是一個輕資產服務行業，他們需要的是代建的團隊、能力、體系，以及對產品的一個兌現程度。而旭輝建管，恰好迎合了委托方的需求。

蘇州的和悅塘前雅院是旭輝建管典型的定制化服務項目。項目對于委托方蘇州相高新本身是很有挑戰性的。公開資料顯示，該項目地塊是地方城投在2022年集中供地中所拿的一塊，地價不便宜；且項目所在的城市界面存在一些不利于后期銷售的短板。

旭輝建管蘇州團隊，本身也是從開發團隊轉型而來，這個團隊在蘇州深耕了10多年，已有落地產品呈現。旭輝建管接下項目后，根據前期調研與產品經驗，決定在這一片區做最高端的改善型產品。小區一共300多套房子均為169平方米以上戶型。最后該項目在蘇州相城區創下了有史以來的開盤金額紀錄——16個億，開盤一個月清盤，項目創造的利潤也遠遠超出委托方預期。

與旭輝建管有了第一次合作以后，委托方相高新已經在與旭輝建管接洽下一步的合作。

這正好為旭輝建管或者其他代建企業與國資合作提供了一個思路：與自己有優勢的城市的城投企業建立長期互惠互利的合作，也是代建的一種新模式。實際上，隨著調控進入深水區，近兩年來政府城投的經營模式也在發生改變。劉冰洋認為，未來在大部分的城市，城投類的平臺公司會真正承擔起房地產開發經營的職責。

前不久，劉冰洋與安徽阜陽項目當地管委會領導做了一些深入的交流，發現國資在這一輪房地產調控中充當了重要角色，但是由于業務發展局限性，國資團隊面臨項目開發、銷售盈利等挑戰，此時民企代建的介入，也預示著房地產開發模式的轉型趨勢，行業將走向更精細化、更集約的道路。

旭輝建管此前接下了阜陽城南管委會下屬城投公司的一個項目。在2022年12月，彼時疫情影響尚在，為了抓住阜陽的回鄉置業季，旭輝建管果斷開盤銷售，至今完成了4億銷售額。旭輝建管的阜陽項目也解答了相關領導關于城投托底拿地的擔憂，且實現利潤高于預期。

前述兩個項目案例，處處滲透著精準定位、開源節流、200多家供應商戰略與集團采購、抓準開盤時機等等傳統房地產開發業務的操盤邏輯。旭輝建管將之升級為定制化全方位解決方案。劉冰洋指出，恰恰是旭輝過往20多年積累的一套成熟體系，成就了旭輝建管的核心競爭力。

劉冰洋預判，代建行業趨勢是專業化，市場已經衍生出大量的委托方。過去很多代建企業目光都盯在傳統的地產、商辦、產業，這些都算地產行業和住宅。但是地產之外，還有更多空間比如公建配套等，有待代建企業去挖掘。他很堅定看好公建配套代建這一賽道。

短期需承受低利潤

經歷了房地產沉浮之后，旭輝建管團隊對市場越加敬畏，內部嚴守4條紀律：不虧損、不兜底、不包干、不對賭。比如，如果一個項目實際情況不適合在某一時間段開工的話，旭輝建管就會建議委托方不要在那個時間段開發；簽約之前，旭輝建管會對委托方的資金做背調，看是否滿足項目開工的資金需求，結合這個項目與旭輝建管的操作方案，能保證項目交付的才會簽約。

旭輝建管前述四大原則在某種程度上打破了代建行業的潛規則：比如利潤兜底、營銷費包干等，這些條款在過往的項目代建當中很常見。但劉冰洋指出，如果為了獲取項目而簽署這樣的合約，當項目出現虧損的時候，可能付出的代價更大。

旭輝建管是如何突破代建固有思路走出一條新路徑呢？回顧已完成的代建項目，劉冰洋認為，旭輝建管的產品、營銷兌現率是非常高的。賦能與共鳴，是劉冰洋對旭輝建管與項目之間關系的描述。“我們做的是真正的服務，真真實實讓客戶感覺到我們在做服務。”對劉冰洋而言，在跟委托方商談的時候，問答兩三小時、幫對方梳理開發過程，這些都是家常便飯。前期大部分時候，劉冰洋及其團隊在幫準客戶分析如何開發，風險在哪里，收益在哪里，如何控制成本，怎么去管理供應商資源等等，劉冰洋總是希望團隊能幫委托方考慮更多，讓委托方做出正確的判斷。

這對于一直在項目一線實干的劉冰洋而言，并非挑戰。客戶的反饋，雙方信任度的建立才是雙方簽約合作的信心所在。為此旭輝建管還會先把團隊文化給客戶交底，以期雙方盡快達成共識。旭輝建管的激勵機制強調共創共享的合伙人文化，“我們跟客戶的溝通是不吝惜時間的，有問必答，甚至我們要給他的團隊去講課，帶他們一起去考察項目，讓客戶感受我們的真誠和專業度”。

“東家的思維，管家的角色，長工的心態和專家的能力。”劉冰洋指出，從開發商到代建商，身份轉變之后，思維方式、運營模式也要進行一番剝絲抽繭，自我重塑。

不過，代建行業仍然是低利潤運行狀態。市場正處于下行周期，項目利潤減少了，業主方自然會下調管理費。劉冰洋不否認代建行業短期內會出現價格戰，但他認為旭輝建管承受低利潤周期不會太長，因為隨著項目越做越多，委托方也對如何規避風險有清晰認知，那就是選擇對的（代建方），風險是最小的。

值得關注的是，近段時間來，政府相關部門、中房協、第三方研究機構、金融機構等陸續調研代建行業，有望推動行業規范與標準化。在江蘇、浙江等沿海省份，代建的招標標準早已有之；但在中西部省份，行業還處于混沌期。因此劉冰洋也呼吁，如果主管部門能出臺代建招標相關的指導性文件，讓各地政府城投公司在代建方招投標的時候有所參考，或將有利于行業的長遠發展。

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