這兩年房地產行業動蕩，地產國央企成了地產人向往的避風港。不少優秀的民企地產人已經在國央企或是城投公司開啟了新的職業道路，還有大量地產人正在努力想要“上岸”。

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然而近大半年來，連看上去堅如磐石的國央企也頻頻開始調整精簡組織架構，縮編裁員的消息也逐漸多了起來。這個趨勢讓整個行業徹底認識到，在不利行情之下，沒有絕對穩定的公司。

但是目前許多地產國央企看上去仍然是經營穩健、發展可期的，為什么紛紛選擇縮編了呢？今天明源君就來掰扯掰扯，這波縮編潮背后的取舍。

多元化發展進入瓶頸期

非核心業務開始收縮

向多元化業務尋求新的增長極，是前幾年許多房企都在做的事情。當增量開發紅利見頂時，布局多元化成了行業默認的出路。

這些年房企在商辦地產、產業地產、文旅、代建、長租等領域十分活躍，甚至有不少房企跨界玩起了實業，比如機器人、農業、IT等等。

隨之而來的，是暴增的多元化用人需求。房企的業務線越鋪越廣，招的人也越來越多。然而多年布局下來，成果卻沒有那么豐碩，早前儲備的團隊處境變得微妙起來。

除了資源與資金實力強勁的頭部房企把多元化業務做得有聲有色之外，其他絕大部分玩家都沒有沖出來。多數業務常年處于培育期，不僅未能實現盈利，甚至在這兩年成為了累贅。

當年多元化浪潮的開啟，主要是出于房企應對主業不確定性的考慮，本質上是一種外部環境倒逼下的被動選擇。尤其是腰部或中小房企的跟隨，更多的是無可奈何。

而如今，越來越多的房企開始拋棄邊緣化的、不賺錢的業務，這種“斷舍離”趨勢同樣是一種出于收縮求生存的被動選擇。而且正在做這件事的也不乏國央企，甚至是頭部國央企。

近期，保利發展就宣布轉讓旗下保利和樂教育、藝術教育、保利小貸3家公司的股權和相關債權。

這些業務要么與主業缺乏協同性，要么就是業務規模和空間本身不大，雖然成立好幾年了，但并沒能作出多少貢獻，反而在當下的行情中顯得優點多余。

不僅僅是邊緣業務，在行業持續承壓的形勢下，保利發展連核心的業務戰略都作了調整。過去其業務結構是以不動產投資開發為主，以綜合服務與不動產金融為翼的“一主兩翼”戰略。

但最近已經很少再提這個詞，取而代之的是深耕不動產開發主業，強調區域聚焦。這也是近兩年許多國央企在年報中，都屢次強調的原則。當前行情下，國央企采取相對保守與聚焦的戰略是一個重要共性。

另一方面，地產國央企還肩負著高質量發展任務，扛著“一利五率”的考核指標。所以相比起民企，國央企今年以來愈發注重聚焦主責主業，并加大“兩非”剝離、“兩資”清退力度。

這些因素都在加速地產國央企多元化業務布局的收縮。在國央企有退有進的戰略調整下，前些年為發展多元化而儲備的團隊，自然也會跟著業務的變動而出現擴招或裁撤。

除了已經能獨立發展、自主造血的商管、物管等業務之外，其他多元化業務線的團隊，接下來都不能說非常安全，還是要有一定的危機意識。

投資布局調整帶動架構改革

集中資源提升管理效率

為了應對劇變的經濟與行業環境，近年來房企的組織架構調整變得非常頻密，地產國央企也不例外。今年包括保利、中海、金地在內的多家國央企，都對組織架構進行了調整。

調整的方向主要是區域合并，比如保利發展是將其灣區公司和粵東公司合并為灣區公司，蘇通公司和江南公司合并為蘇州公司。

中海則是對中西部區域進行了內部合并，將原中海地產昆明城市公司與貴陽城市公司進行合并，組建了新的云貴公司。

連歷來低調穩健的金地也行動了，旗下金地商置的西南和華中區域被撤，同時成都與昆明公司合并為成昆公司，并入華南區域。至此金地商置只保留了華東、華南、華北和東部四大區域。

頻繁內部合并的背后，是地產國央企基于風控考慮而作出的應對。過去市場好的時候，分出一部分人馬和資源去開拓市場，代價是可以承受的。

但當下房地產行情一直不明朗，分散資源成了一件風險極高的事情。選擇在此時進行業務與空間布局上的收縮，可以集中力量、為核心保暖，是很正常的策略。

所以越來越多國央企開始強調優質城市群深耕、剝離低效資產，隨著區域合并與部分城市公司的撤銷，必然帶來一大波管理層的換防甚至是擠出，更別說下面的一線團隊了。

另一方面，在過于大力開拓市場的時期，規模房企招人確實不太考慮成本問題。因新業務、新事務設崗的情形很常見。

但如今大家都到了講求開源節流的節骨眼上，這種大手筆用人的方式成了奢侈，龐大臃腫的組織也無法適應當前的局勢。

因此地產國央企的管理觀念有所轉變，開始注重部門與職能之間的整合，設立更復合化的職能平臺，青睞復合化的人才。這就是一個去除組織冗余，以求提高管理效率的過程。

尤其是一些腰部的或是地方的國央企，早已開始主動減配。行業的目光總是過于聚集在頭部，以至于形成了一種凡是國央企必定發展穩定的固有印象。

但實際上國央企之間的處境也是參差的，過去曾是頭部的個別國央企，后來也一樣遇到了經營上的困境，選擇主動節流減配。所以保有前述這種不經思考的潛意識，是很危險的。

央企間專業化整合加速

直接影響地產業務格局

這兩年，地產國央企除了在內部做了大量的戰略和投資布局調整之外，還面臨著不斷加速的央企間整合。

在前幾天的一文中，明源君已經詳細聊過，自去年提出“建設全國統一大市場”后，央企間的整合速度明顯加快，這也直接給地產業務布局和相應的組織架構帶來了震蕩。

比如中海就曾與中建地產展開內部資源整合，后來又收購合并了中信地產，并入了大量土儲。而中交、中能建也曾分別合并中房、葛洲壩，伺候開啟了快速發展模式。

然而并非所有涉房央企都發展得如此順利，有些央企的房地產業務始終沒能做起來，逐漸成為被合并的對象。

比如中航的地產業務就頻頻碰壁，早先是被保利合并，然后業務轉向了物管領域。但轉型后業務仍然沒有起色，最終于2019年與招商積余重組。

未來在高質量發展任務下，央企之間為了更好地發展地產主業，將會繼續加速整合。其中一些地產業務經營得不夠好的國央企，面臨業務合并的命運也是必然的。

只是這樣的整合潮會直接帶來組織結構的震蕩，地產業務合并后各個團隊分支，也必須要面臨部分保留、部分裁撤的局面。

而且合并后的崗位薪資標準調整，對地產人來說也是個很大的挑戰。合并前可能你是用A公司的薪資標準，合并后就必須要接受B公司的薪資標準，說不準是上漲還是會下降。

這個問題在國央企的收購項目上也十分常見。這兩年許多民企的開發項目連帶著操盤人馬，都被地產國央企所收購。民企團隊到了國央企旗下，就需要適應新的薪資標準。

如果之前呆的民企給的待遇出于行業上游水平，那么如果按照國央企的標準來談，可能很難維持原有的待遇，這也需要地產人做好思想準備。

結 語

這兩年地產民企過得很艱苦，對于國央企的信仰逐漸在行業內彌漫開來，不少地產人形成了國央企工作崗位絕對穩定、安全的認識，一心覺得進了國央企才能安心。

然而房地產行業還談不上進入復蘇期，節流減配是當下整個行業都在做的事，只是實施程度不同，并不代表進了地產國央企就絕對安全，或者可以過得很滋潤。

未來行業在用人上整體縮編，將成為一段時間內的常態，每個人都應該做好理性應對的準備才是。

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