題記：

(資料圖片)

如果BAT直接進入團購，跟美團網(wǎng)開戰(zhàn)，這是美團擅長的，他們并不怕。

怕的就是，競爭者從團購之外切入。危機總是潛伏在看不到的地方，你不知道對手會從哪個點切入，這無法預(yù)測。王興和他美團，只能更努力，跑的更快。

————引自李志剛《九敗一勝》，2014年北京聯(lián)合出版公司出版社

導(dǎo)語：

站在2023年的這個角度，回望李志剛老師在近十年前、也就是2014年做出的這個判斷，不由讓人驚嘆作者的歷史洞察能力。

近來，很多朋友都問我，為什么不寫寫本地生活賽道的文章，那可是你一直關(guān)注的賽道。

我其實一直很想寫。但到今天動筆，我才找到我的切入點——今天發(fā)生了什么，并不重要。因為更重要的是，發(fā)生了什么導(dǎo)致今天的局面？未來又會因何而不同？

這可能是移動互聯(lián)網(wǎng)最后一個還沒有分出勝負的賽道，卻承載著許多人對未來的夢想。

美團，一個認(rèn)知、一個選擇、一個決策

當(dāng)我在百度上搜索《團購是超完美的商業(yè)模式》這個標(biāo)題時，我發(fā)現(xiàn)即使是有記憶的互聯(lián)網(wǎng)，也有健忘的時候——我找不到任何完整的原文。

還是得感謝李志剛老師，他在他的書中保存了這次演講的大部分精華。

2011年的3月4日下午，一個初春的平常日子里，寒意未消。在規(guī)模并不大的海淀劇院里，美團召開了一次“上線一周年發(fā)布會”，王興親自登臺演講，他的題目就是《團購是超完美的商業(yè)模式》。

王興的演講并不復(fù)雜，其實你只要聽完這個演講的前三分之一、甚至是前五分之一，你就能大概知道美團贏在哪里。

他說，能夠用得起大型門戶網(wǎng)站的營銷服務(wù)的大品牌是幾百家到幾千家，而百度這樣能夠服務(wù)于中小企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)營銷服務(wù)模式可以服務(wù)幾十萬家——但是，對于將近700萬家沒有網(wǎng)站、服務(wù)半徑不超過10公里、單體規(guī)模非常小的本地服務(wù)商家來說，它們當(dāng)時沒有任何可以利用的互聯(lián)網(wǎng)營銷服務(wù)平臺來獲客。

王興總結(jié)說，團購看上去是一個非常toC的生意，但如果認(rèn)識不到它在本質(zhì)上是一個toB的營銷服務(wù)平臺的話，就抓不住團購的實質(zhì)，也打不贏這場仗。

王興留給我的印象，就是他總是發(fā)現(xiàn)最能接近事情本質(zhì)的底層邏輯。

此時，雖然拉手網(wǎng)、窩窩團等在投資人眼中遠比發(fā)展謹(jǐn)慎的美團跑的更快，也有糯米網(wǎng)等新銳迭出，但是能夠這么早就思考清楚團購本質(zhì)的創(chuàng)業(yè)者，實在太少。

團購這個業(yè)務(wù)彼時也剛剛在大洋彼岸崛起，人們一般的認(rèn)知是，由于2008年的金融海嘯讓人們的消費欲望大打折扣，催生了團購這種以深度折扣吸引消費者的模式，它擊中的是消費者“圖便宜”的心智。

表層來看，也許這樣說也沒錯，團購鼻祖——美國網(wǎng)站gourpon的首單，就是這家創(chuàng)業(yè)公司所在大樓里的一家披薩店的一次披薩團購。

但僅僅歸結(jié)于人們“追便宜”是不對的，因為Gourpon的創(chuàng)始人安德魯·梅森，其實發(fā)明了兩種商業(yè)模式，即團購和眾籌。

這個梅森當(dāng)過程序員、音樂人，2006開始嘗試創(chuàng)立互聯(lián)網(wǎng)公司the point，這是全球首家眾籌網(wǎng)站；但到了2008年秋天，梅森發(fā)現(xiàn)，眾籌模式固然可以解決一些社會需求，但似乎更大的潛力在商業(yè)方面。

他的底層邏輯是，通過眾籌的方式吸引足夠多的人，再用這些人集中采購的優(yōu)勢去和商家議價，從而得到優(yōu)惠，這是一種雙方共贏的方式。而且非常自然的，梅森認(rèn)為這種模式更適合于本地商家，而不是大品牌。

梅森為自己的網(wǎng)站起了新名字——Groupon，即group(團體)和coupon(優(yōu)惠券)兩個詞的組合。

客觀說來，如果公平的講，如果說做團購上的確是王興受到了梅森的啟發(fā)，但王興在對團購商業(yè)模式的價值挖掘上卻遠勝于開創(chuàng)者——事實證明，梅森并沒有王興的toB思維，Groupon這家公司也遠沒有美團這樣發(fā)揚光大，梅森在幾年后就離開了這家公司，Groupon如今也鮮有人知。

所以，我覺得的美團的第一個勝負手，就是王興比所有的同賽道競爭者更早的搞清楚了團購的商業(yè)邏輯。

搞清楚了商業(yè)邏輯，就決定了發(fā)展方向——當(dāng)所有的競爭者都去用補貼和燒錢討好C端用戶時，美團實實在在的開始了掃街式的地推——說服那些本地商家使用一種前所未有的商業(yè)推廣模式。

而筆者訪談過一系列的團購創(chuàng)始人，發(fā)現(xiàn)他們至今仍然津津樂道的仍然是當(dāng)年那些toC的壯舉——例如如何說服某國際品牌的冰淇淋用25元的價格提供兩個冰淇淋球，又或者是怎么用“1分錢團購”來實現(xiàn)日訂單過萬……有時候，我不禁感嘆，為什么局中人反而如此執(zhí)迷不悟呢？這些我這種外部行業(yè)研究者都搞明白的基礎(chǔ)邏輯，這些精英難道真的不懂？

我不認(rèn)為這些精英中任何一個人的智商會低于我。

這只能歸結(jié)于當(dāng)時行業(yè)的亂像，當(dāng)時，除了美團，幾乎所有的國內(nèi)團購網(wǎng)站都追隨Grounpon的商業(yè)模式，而后者的模式也就是今天的“補貼大戰(zhàn)”模式，也就是通過燒錢、補貼、不斷通過收購、廣告以及其他營銷活動搶占市場份額和擴大用戶群，并以之換取進一步的規(guī)模化增長，進一步吸引投資從而做大估值。

補貼大戰(zhàn)形態(tài)的模式本身并不愚蠢，甚至可以說相當(dāng)有效，比如，對于資本市場來說，2009年第三季度時，Groupon注冊人數(shù)還不足10萬，但經(jīng)過粗糙的燒錢打法，至2011年第二季度，其注冊用戶已經(jīng)超過1億（考慮到美國的人口基數(shù)，這相當(dāng)于在中國有了4億用戶）此外，該公司的銷售額從0到5億美元只用了18個月，也創(chuàng)下了美國甚至是世界互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的紀(jì)錄。

所以，當(dāng)所有人都想復(fù)制一個groupon的奇跡時，大家也只能無腦選擇跟進粗糙的補貼模式，而在這時候，唯一清醒的王興卻遇到了兩個大問題。

這兩個問題又可以歸結(jié)為一個問題——當(dāng)時美團的效率問題。

王興當(dāng)時有兩個問題，一個是頭腦太清醒，另一個是對線下運作太陌生。

回望此時王興的創(chuàng)業(yè)史，一路走來的都是輕模式+社交，比如校內(nèi)網(wǎng)、海內(nèi)網(wǎng)、飯否等等。

做慣了線上輕業(yè)務(wù)的人，對于要管理復(fù)雜的線下地推團隊和線下銷售人員這種S級任務(wù)來說，是非常不適應(yīng)的。很多公司都死在了這個一步可跨的環(huán)節(jié)中。

彼時的美團，不但不善于管理線下，而且因為王興腦子太清醒，所以他也嚴(yán)格限制品質(zhì)不太高的團購sku上線，所以美團sku的豐富性一直遠弱于對手，融資上自然也不夠性感……這些，在今天看來滿滿都是優(yōu)點，但對于當(dāng)時狂飆突進的千團大戰(zhàn)來說，美團的做法實在有些獨自向隅的味道。

只有拉到十年的長度才能看出來，當(dāng)時身影單薄的美團，獨自走向了一條正確的小徑，而其它人大部分涌入了另一條“人多但錯誤的大路”。

所謂吉人自有天相，王興遇到了自己的貴人，也就是來自阿里的干嘉偉。

其實，千團大戰(zhàn)只是一個說法，當(dāng)時能夠有競爭力的團購網(wǎng)站大概在100家左右，能夠有核心競爭力的在30家以內(nèi)。但同時，千團大戰(zhàn)可能是中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上第一次動用億級資金來進行市場營銷轟炸的戰(zhàn)役。

在營銷上，王興同樣花錢謹(jǐn)慎，原因很簡單——沒錢，投資人不太看好。

幸運的是，雖然當(dāng)時阿里已經(jīng)考察了拉手網(wǎng)和窩窩團，但因為某種暫不為人所知的原因，美團被加入了考察名單。

眾所周知，美團和阿里此后的合作可謂跌跌撞撞，這與王興喜歡較真兒的個性不無關(guān)系，也和阿里的某些風(fēng)格不無關(guān)系。但我認(rèn)為，這次合作能落在當(dāng)時還算籍籍無名的美團身上，和馬云能夠洞察美團的商業(yè)邏輯內(nèi)涵不無關(guān)系。

王興的“小微企業(yè)推廣平臺論”，從本質(zhì)上來說，和阿里的淘寶天貓的平臺模式并沒有太大的區(qū)別，所以也許別的企業(yè)會迷惑，但阿里應(yīng)該能掂出美團的份量。

所以，有一位互聯(lián)網(wǎng)老干部說過：“熬到最后，死都沒有想到是美團成就了最后這一切，就像打死也沒有想到當(dāng)年的團購，真正能存活下來，是靠外賣和電影票……”

要劃著重號的是——王興在阿里融資過程中最大的一個收獲是人稱“阿干”的干嘉偉。嚴(yán)格說來，在做美團之前，王興和他的核心創(chuàng)始團隊只有社交網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)驗，但沒有線下運營的經(jīng)驗。

而阿干，是阿里派去對美團做投資調(diào)查的那個人。

阿干是阿里“中供鐵軍”出身，精通線下運營，因此尤為對美團的線下運營做了詳細的考察，看完了說了一句話：“美團做事很認(rèn)真，但是（做線下）很外行”。

這句話立刻打動了王興，他像追逐戀人一樣追逐阿干，以至于有了“王興九顧茅廬尋阿干”這句話。

干嘉偉自己的說法反而比較簡單：“哈哈哈，我政治覺悟真沒那么高，去美團完全是個人決定，經(jīng)歷了內(nèi)心掙扎-組織挽留-下決心離職，所以才搞了半年，還倒貼了王興好多飯錢，最后自己都煩了，粗暴三連問：這事大不大？這哥們（王興）以后能排進互聯(lián)網(wǎng)前十人嗎？他們是不是正好缺我？”

金沙江創(chuàng)投董事總經(jīng)理朱嘯虎，在朋友圈回憶起當(dāng)年的情景：“其實當(dāng)年阿里投資拉手的法律文件都已經(jīng)做完了，可惜太年青，一定要求阿里不許上線聚劃算，導(dǎo)致阿里最終放棄投資，轉(zhuǎn)而投資美團。中供鐵軍也是最講政治的，阿干(干嘉偉)選擇去美團很大原因也是因為阿里投了美團。阿里的戰(zhàn)略投資在那個時間點上確實對戰(zhàn)局起到了關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)折作用。人生如棋，落子無悔。”

但事實上，干嘉偉沒有和美團共始終，一種較為可信的說法是——干嘉偉對于阿里感情太深，所以以阿里決定投資美團而加盟美團，以阿里和美團分手而淡出美團。

但是，寫到這里，筆者想強調(diào)一件大事——那就是抓住了大勢，比什么都重要。

大勢不是優(yōu)勢。

基于“中國地推黃埔軍校”阿里中供沉淀的經(jīng)驗，阿干很快就幫美團建立起了自己的地面鐵軍，這是戰(zhàn)略級的優(yōu)勢，但不是大勢。

基于對團購模式本質(zhì)的商業(yè)思考，王興有所為、有所不為，這也是極為戰(zhàn)略級的優(yōu)勢，但還不是大勢。

真正的大勢，是移動互聯(lián)網(wǎng)不可阻擋的崛起，所帶來的商業(yè)模式的變革。

《引爆用戶增長》一書的黃天文指出，2012年團購行業(yè)的整體購買用戶數(shù)出現(xiàn)了“零增長”，也就是據(jù)統(tǒng)計，2012年團購行業(yè)的月度購買人次始終徘徊在4000萬左右增長不前，這一記錄一度僵持了一年多，然后突然被打破，然后直上九天。

黃天文認(rèn)為，這是新的商業(yè)形態(tài)在PC互聯(lián)網(wǎng)時代的最后一次徘徊，和拋棄PC直奔移動互聯(lián)網(wǎng)而去的爆發(fā)。

也就是說，本地生活服務(wù)本身就帶有極強的LBS屬性，手機團購更適合用戶的購買環(huán)境，用戶購買習(xí)慣從提前購買變成了即時購買即時消費，甚至消費后買單時再購買。隨時移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，用戶增長從純線上到線上線下聯(lián)動，從一線城市到渠道下沉，最終成就了移動互聯(lián)網(wǎng)時代上半場的第一座豐碑——美團。

另外，移動互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)也帶來了營銷方式的轉(zhuǎn)變，精通社交的王興的經(jīng)驗用得上了，當(dāng)時雖然還沒有“雙微一抖一書一分眾”的線上-線下圍合打法的一整套路子，但通過SNS獲客是節(jié)省的王興為數(shù)不多愿意掏錢的地方，一個資深業(yè)者研究過——因為王興懂社交、懂傳播路徑，所以花錢很有效率。這位業(yè)者研究了當(dāng)時幾大團購網(wǎng)站的uv轉(zhuǎn)化率，發(fā)現(xiàn)美團的高達30%，點評的是15%，糯米的只有5%。

說到這里，閑扯一句，據(jù)說，當(dāng)時美團令阿里很滿意的一點是，王興一開始就承諾，美團不做實物電商，只做生活服務(wù)類電商。

但圍繞這句話產(chǎn)生了無窮無盡的博弈，容后再敘。

如果說經(jīng)過2010年的試水，2011年補進5000萬美金融資又連續(xù)請得數(shù)員大將的美團，到了2013年，美團就已經(jīng)呈現(xiàn)火力全開之勢，年收入超過160億美金，市場占有率超過50%，崛起不可避免。

但是，筆者有一個超級大佬級的老友，聽說我在寫作此文，就提了一句話，他說：“美團起家是團購，但做到今天的地步，靠的是外賣，你要記住了。”

美團外賣是美團網(wǎng)旗下網(wǎng)上訂餐平臺，于2013年11月正式上線。

這里的故事主角，是最近頗受關(guān)注的王慧文，王興之所以在王慧文遇到難題時果斷出手，除了重情誼的一面，某種程度上是因為王慧文“發(fā)現(xiàn)”團購商機的鐵桿功勛。

至于王慧文是如何從來美團尋求投資的餓了么創(chuàng)始人張旭豪那里”套取“團購的秘密，這個故事已經(jīng)有很多個版本在流行了，所以我就不寫了。

我想說明的是，如果沒有內(nèi)在的需求，美團是不是還會抓住團購這個機會，是很難講的。

2013年的美團，其實很為難。

歸結(jié)來，可以說有兩點：

第一，是團購業(yè)務(wù)大而不強，利潤豐厚但不確定性強。

大家都知道，團購業(yè)務(wù)的核心并不是真的“團而購之”，而是打著折扣的名義，做事實上的引流，最終掙得是流量售賣的生意。

但是引流這件事，要么需要有剛需（衣食住行、看病等），要么有強內(nèi)容屬性。

美團顯然沒有強內(nèi)容屬性（這解釋了抖音的崛起），而且，團購的剛需屬性也不夠強。

第二，對手出現(xiàn)了，是同樣有資源的騰訊，加持著謹(jǐn)慎、細致、耐心的大眾點評，后者的組合開始成為美團的噩夢。

所以2013年的美團看似高光時刻，但王興充滿了焦慮，在這個時代，外賣的出現(xiàn)就是黑暗中的星火。

首先，美團的業(yè)務(wù)模式有了外賣，才基本算護城河修完，建立了一整套 “高頻帶動低頻” 的邏輯。特別是外賣，雖然不是起家業(yè)務(wù)，但在用戶端的需求最大、剛需屬性最強，在美團眾多服務(wù)中被使用的頻次也最高，它是美團的流量來源，兼有剛需和引流屬性。

時至今日，外賣是美團的總收入擔(dān)當(dāng)，但利潤較薄；點評的業(yè)務(wù)占總收入比例較小，但利潤十分豐厚。

你可能也會問我，王興不是擅長社交么，怎么不用社交來引流？

我個人的看法是，社交是王興的愛好，但做生意是王興的看家本事；就好像雷軍也很會編程，但雷軍今天的成就，主要是做好了小米這門生意。

說實話，如果沒有盤外招，美團還真不一定在外賣甚至是團購上能打敗大眾點評。

首先，外賣這玩意兒主要是吃，而大眾點評有中國最完美的虛擬餐飲貨架，沉淀了海量的餐飲指南內(nèi)容，還自帶社交屬性。

一句話，大眾點評轉(zhuǎn)型外賣，先天條件，比美團好太多。

其次，騰訊這個伙伴不一般。在互聯(lián)網(wǎng)這個行當(dāng)里，騰訊是出了名的愛替自己投的公司出頭，比如點評、搜狗；而阿里是出了名的只管投資，不管其它的資源嫁接。

比如拼支付端，騰訊特意為點評上線了“閃惠”，王興希望支付寶也能支持一把，但支付寶不干，氣的王興回頭差點把支付寶的支付方式折疊起來。

最后，也是最關(guān)鍵的是，大眾點評的創(chuàng)始人張濤，是個不著急的人。

張濤2003年歸國創(chuàng)立大眾點評后，筆者和他陸陸續(xù)續(xù)見過很多次，核心的感覺是——這是一個把美食當(dāng)愛好的人，對掙錢不是很著急。

順便得瑟一下的是，張濤認(rèn)為老胡很會吃、很懂吃，被大眾點評的創(chuàng)始人這么評價一下，實在是太加分了。

張濤和我說，其實他最早是想把米其林的模式直接搬到中國來的，也聯(lián)系過米其林的業(yè)務(wù)人員，但當(dāng)時米其林沒有開發(fā)中國餐飲指南市場的想法，只有一個旅游業(yè)務(wù)的觀察員在國內(nèi)。

張濤琢磨了也覺得搞專門的試吃員這事在國內(nèi)可能不靠譜，所以做了點評，商業(yè)模式上主要是收些推廣費，商業(yè)化變現(xiàn)不緊不慢。

我觀察過張濤這點，他對掙錢有愿望，但不是只對掙錢有愿望，他喜歡自己做的事情。

事實上，即使到今天，點評仍然可以看作是為數(shù)不多的生存下來的垂直類搜索引擎，沒錯，就是搜索引擎。這種專業(yè)的垂類引擎十幾年如一日的做，天花板不是一般的高，這是一臺隱藏的印鈔機。即使今天的抖音也承認(rèn)，雖然吃播達人的滲透力很強，但對于點評的忠誠用戶來說，是很難發(fā)生心智轉(zhuǎn)移的。

從業(yè)務(wù)來講，點評上線外賣服務(wù)比美團只晚幾個月，但因為有扎實的內(nèi)容基礎(chǔ)（從今天的角度看，這都是產(chǎn)生AI的絕佳數(shù)據(jù)集）和用戶心智，加之騰訊等一批投資者的資源加持，一直打得有聲有色。

所以，從某種意義上，美團在當(dāng)年為什么能夠收購點評，仍有若干關(guān)鍵因素有待揭秘。

可以擺在明面上的理由有很多，例如：

——2015年是合并大年，有美團和點評、滴滴和快的、58和趕集、攜程和去哪兒等若干大型并購案在這一年瓜熟蒂落，而諸多投資機構(gòu)因為分屬不同陣營，同時這些賽道都在早期燒錢階段，所以已經(jīng)“燒不起”了，盡快形成合并是行業(yè)共識，代表企業(yè)如紅杉；

——大部分同賽道企業(yè)的業(yè)務(wù)都類似或互補，合并后可以更加完整的形成賽道的獨占；

——美團與大眾點評存在共同的目標(biāo)用戶群體，即文化水平較高且能熟練操作智能手機的青年群體；美團與大眾點評擁有既高度重合、又能夠互補的業(yè)務(wù)布局；

——兩個企業(yè)合并后只能有一個主導(dǎo)者，而王興更年輕、更主動而且更富有狼性，這一條是很多文章談及這次合并必然提到的一點。

從老胡個人看去，張濤并不是那么樂意接受這次合并，因為一旦合并，其必然要讓賢于王興，點評也會被融入美團的版圖之中，自己的打造了十多年的事業(yè)從此改名換姓，這可能并不是張濤想要的結(jié)果，這也是他在合作后的一次公開場合和老員工痛哭擁抱的真實原因。

但同樣作為一個理性的創(chuàng)業(yè)者，張濤也清晰的認(rèn)識到，這個結(jié)果是資本的選擇，某種程度上也是市場的選擇，這一天的到來無非早晚而已。

收購?fù)挈c評的美團進入一個更為理想的狀態(tài)，也形成了賽道的馬太效應(yīng)。但一些問題并沒有隨著合并而解決，比如美團仍然沒有流量方面的護城河，比如美團的主要競爭對手——點評雖然合并了，但一些次一級的對手仍然在賽道里。

此前，在到店方面，大眾點評擁有最大的一、二線城市餐飲市場的用戶和商戶資源；在酒旅方面，大眾點評已于2013年大舉進軍酒店旅游業(yè)……這也和美團的布局既重合又互補，作為本地生活賽道的老大和老二，其合并后直接成為最大規(guī)模的本地生活服務(wù)企業(yè)，美團一戰(zhàn)而封神。

更重要的是，就如文頭所引，美團的壓力不來自于bat，而在于不知何時、不知何地冒出的強力競爭對手。

充滿危機感的美團，在此后一直沒有停止修建護城河的動作。

美團把所有可以列入本地生活范疇的業(yè)務(wù)，都希望用自己的方式重做一遍，所以就有了美團的出行業(yè)務(wù)，因為出行是本地生活“衣食住行”中的大宗。但由于滴滴已經(jīng)具有絕對優(yōu)勢地位，美團在出行業(yè)務(wù)上進展有限。

酒旅業(yè)務(wù)上，美團有聲有色，并充分整合了此前點評的資源。

這里一個很重要的邏輯就是，美團到底能發(fā)展多大，是有“根”的，這個根就是外賣，美團能夠通過其已建立的成熟的外賣配送服務(wù)與用戶持續(xù)保持高頻的業(yè)務(wù)往來，并刺激其產(chǎn)生其他消費需求。

不過，光有“根”只能培植出業(yè)務(wù)土壤，要做大做強還需要一連串的動作，所以從筆者的角度看來，美團早已邁過了當(dāng)年“不做實物電商”的限制，開始了“萬物皆可本地生活”的新動作，例如投入極大的資源進入“快驢、買菜和優(yōu)選”的“快買優(yōu)”業(yè)務(wù)等，而在美團資源的加持下，這些業(yè)務(wù)也爆發(fā)出巨大的活力。

但是，真正的對手出現(xiàn)的時候，并沒有按照美團設(shè)想的那樣打一場陣地戰(zhàn)，這就給這個市場被翻盤創(chuàng)造了可能性，而美團的壓力也越來越大。

（敬請期待姊妹篇《本地生活三國殺之抖音攻掠》和《本地生活三國殺之阿里翻身》）

原文標(biāo)題 : 本地生活三國殺之美團筑城

關(guān)鍵詞：