近年來，伴隨著中國車企出海浪潮，供應鏈企業也開啟了海外布局。

而早在12年前，均勝電子就開啟了全球化之路，收購了擁有百年歷史的德國企業普瑞（Preh）。當時這家年營收3.5億歐元的隱形冠軍企業，如今已成長為一家年營收近17億歐元，擁有人機交互和新能源管理兩大主營業務的頭部汽車電子企業。

【資料圖】

均勝電子旗下均勝普瑞總裁兼CEO蔡正欣接受蓋世汽車采訪時表示，“非常開心看到中國汽車品牌這一出海盛況，我們作為既擁有中資背景，又具備全球供應鏈配套體系的公司，非常愿意跟隨車企出海的步伐，做好海外布局的助力。”

并入均勝12年，年營收翻了4倍

德國普瑞創立于1919年，以無線電和電子元器件起家，后來逐步成長為一家擁有多項自主技術專利、穩定客戶群體、具有國際影響力的汽車中控平臺制造商。

2008年，受到全球金融危機影響，德國普瑞陷入困境，走到了掛牌出售的地步。與此同時，均勝電子當時正尋求業務升級，通過海外并購無疑是產業升級換代的最好方式。

2011年4月，均勝電子幾乎傾其所有，正式收購年營收3.6億歐元的德國普瑞。這是當時中國企業最大的一起汽車電子國際收購案例。

如今，德國普瑞并入均勝電子已經12年，取得了哪些成果？

蔡正欣對此表示，從業務上來說，收購前的2010年，普瑞銷售額3.5億歐元，2022年這一數字達到了17億歐元；技術上，除人機交互產品（含中控面板、駕駛模式控制、空調控制模塊、方向盤開關以及集成化智能表面產品等）外，我們成功打造了第二業務支柱——新能源產品線，包括電池管理系統、DC/DC多功能電壓轉換器、400V/800V 高壓快充平臺等，并且取得了快速增長。

海外布局需要良好的專業背景與溝通能力

無論是業務成長，還是企業前景，均勝電子收購德國普瑞都是一件雙贏的事情。事實上，經過這些年的出海浪潮，中國企業想要在海外落地生根并不容易。

蔡正欣透露道，2011年均勝收購普瑞的時候，國內出海的企業很少，因此對均勝來說并沒有太多可借鑒的經驗。初期，我們主要是參考國內合資公司的管理經驗，汲取好的方法，規避水土不服的地方。

“收購后，我們還是保留原有的團隊，遵循當地的管理體系。當時公司總部只派我一個參與管理，且扮演的角色是‘橋梁’而不是‘監督’。因為當時均勝的體量比普瑞小，我們更多關注的是公司長久發展，也是以謙遜的姿態去參與經營，這使我們很快獲得了客戶和員工的認可。”蔡正欣表示。

在諸多挑戰中，均勝普瑞取得“1 1>2”效果并不容易。蔡正欣認為，公司的主要目標就是要爭取利益最大化，這點中德雙方觀點是一致的。只不過在一些管理環節上，雙方會存在理念和認知上的差異。

“我們總結的經驗是，如果擁有非常好的專業背景以及良好的業務意愿，溝通就會非常順暢。對于海外布局的企業而言，如果外派人員專業知識或溝通能力欠缺，會引發一定問題。”蔡正欣總結道。

車企出海既有優勢，也面臨三大挑戰

即使普瑞融入均勝這么成功的案例，但在整合過程中依然面臨很多挑戰。尤其是在團隊融合上，中德雙方在文化沖突、工作方式等方面都經歷過磨合期。

蔡正欣說，“我們知道，中國經濟發展非常快，好多事情計劃趕不上變化，這反映到我們日常工作中就是要具備靈活性。而德方處于非常成熟的經濟社會，他們的優勢是計劃性，有時候會把一年后的重要會議時間都定下來了。經過磨合，我們現在基本已經適應這種方式，一些重要的會議的確是一年前鎖定的。”

此外，不同的環境造就中國人考慮問題比較積極，德國人相對比較保守。蔡正欣透露道，以定業務增長目標為例，我們習以為常高速增長，當初期提出將戰略指標從3.5億歐元提升至10億歐元時，德方覺得不可思議。為此，我們做了一些模擬計算，最終說服并一起實現了目標。這當中，尊重和堅守同樣重要。

現今，中國車企出海是個熱門話題，如果供應鏈跟著出海也會面臨一些挑戰。對此，蔡正欣表示，從目前來看，中國車企和供應鏈出海有自己的優勢，但也面臨一定挑戰，主要體現在以下幾個方面：

首先，中國車企無論是管理、技術還是制造水平均，已經具備了一定的水準。但在海外，我們面臨著跟一些擁有百年歷史的車企去競爭，當中還是有一定短板要補。不過，這個短板會越來越少。

其次，在海外競爭中，快速響應和用戶體驗是中國車企的加分項。不過，要想落地生根，就必須尊重當地的一些習俗和習慣，要融入當地的生態，包括跟當地政府的良好溝通，得到全面有效的支持后，在當地開展業務會比較便捷。

最后，在團隊文化融入上，要找到一個大家都能接受的方式。這個方式不是說單純說完全以自我為主，或者以當地為主，這樣會造成水土不服的現象。

關鍵詞：