客戶很不喜歡我們寫“操作失誤、人員培訓、質量意識提升”等整改措施，可是又能怎么寫呢？總不可能什么都上防錯吧？”

(資料圖片)

其實首先我也想說，不僅是你的客戶不喜歡這樣的8D報告，我也不喜歡人家寫整改措施動不動就寫“操作工質量意識不強，加強培訓”，“處罰當事人300塊”等等。

我在企業做質量負責人的時候，無論是我的供應商還是內部生產工程出了類似的問題，如果SQE或過程質量工程師把這樣的改進報告交給我，必然會得到我的一頓狠批。

因為把質量問題的責任推卸給操作工，要么是不負責任的應付，要么就是不懂質量管理。因為在我的工作經歷中，我所接觸到的操作工，大多都是很樸實的工人。確實有刁鉆?；?，但是少之又少。所以上述例子中的問題，無不可以從管理制度和方法上查找原因。

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首先說說外觀缺陷

一般說來，外觀缺陷都是需要百分之百目測檢驗的，確實容易造成漏檢的情況。但是還是可以從下面5個方面去查找原因和制定改進措施的。

1、外觀檢驗標準是否具體、是否清晰、是否和顧客達成了一致。 有些企業的外觀標準上僅簡單寫了“無飛邊毛刺、無磕碰傷”。但是在現場操作時，操作工和生產管理人員又認為“無磕碰傷是不可能的”，因而就按照自己的理解去掌握一個模糊的標準。

規范的做法是，把產品按照功能面，逐一根據可能的缺陷確定可以接受的標準和不能接受的標準。然后以圖文并茂的形式描述清楚。標準應清晰、易懂、沒有歧義，而且是現實可行的。杜絕模糊的“外觀標準參見限度樣件”。

如果有限度樣件，也要有文字說明，限度樣件是哪個方面哪個缺陷的限度樣件，是缺陷樣件還是合格樣件，缺陷和合格的判定條件是什么，一定要說明清楚。

2、外觀標準是否已經清晰、明確地培訓傳達到員工。 杜絕籠統地說培訓不到位。如果僅僅就事論事地在這個缺陷上培訓這個員工，那么同類的事情下次在另一個工位就另外一個問題可能又重復發生。

如果是員工培訓方面整改，一定從培訓方法、培訓流程、培訓后考核方法、新員工上崗初期的互檢和師傅陪伴等角度，在工作方法上和流程制度上找原因，加以整改，杜絕再次發生類似的事情。

例如針對外觀缺陷的培訓，除了給新員工講解外觀標準或作業指導書，還應該結合大量的缺陷實物樣件進行培訓，讓新員工做些缺陷判斷的練習。

在員工上崗初期，在標準界限附近的零件要請師傅或質量人員幫忙判斷。要建立關鍵崗位管理和頂崗人員培訓制度，杜絕新員工臨時培訓匆忙上崗。

3、崗位工作策劃是否合理。 例如有外觀檢驗要求的工位的光源的光照度是否合適？外觀檢驗工作臺的高度是否合適工件翻動和作業觀察？員工外觀檢驗的觀察作業的次序是否有策劃并固化下來了？

也就是說，員工檢驗零件外觀時，眼睛要看到哪幾個面哪幾個點，工件翻轉次序和眼睛的行走路徑是否是固定的？外觀檢驗和生產操作是否能夠在限定的節拍內完成？

4、常出現的外觀缺陷是否張貼了質量警示卡，提醒員工特別注意？

5、最后，也是最重要的，是否在源頭上查找原因，致力于減少和杜絕外觀缺陷？ 例如針對磕碰傷問題，流水線上的產品運輸輥道是否會磕碰零件？產品和產品之間是否會發生磕碰？物流周轉工裝是否合理？是否存在工件堆疊？員工操作過程、工件擺放過程是否存在磕碰風險？

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第二個問題，標簽貼錯

標簽貼錯在很多主機廠客戶來說，也是一個很嚴重的問題。在有些客戶那里如果發生標簽貼錯兩次就可能直接導致受控發運。標簽貼錯可以從如下幾個角度考慮改進。

1、現場打印，隨用隨打印，禁止事先打印標簽。 一般來說要求嚴格的主機廠會要求供應商在生產線的包裝工位設置標簽打印機。如果企業有多條生產線就應該在每條線邊的下線包裝工位設置獨立的標簽打印機。杜絕在辦公室里打印了一堆的標簽。

有些企業有各種不同產品的，也可能有不同批次的，喜歡在辦公室統一打印一堆標簽，然后一堆標簽拿到生產線邊，包裝時再從一堆標簽里翻找出來貼上。或者先包裝后，很多的包裝箱堆疊在一起，然后一起貼標簽。甚至有的企業在包裝后放置幾天，發運前再貼標簽。用錯誤的方式進行生產，不出現問題才怪。

2、如果客戶沒有獨立打印機的明確要求，而且企業一時還不能做到獨立標簽打印機，也可以采用換型防錯的方法來保證標簽正確。

簡單地說，就是在多種產品共線生產的情況下，當準備切換加工某一種型號產品時，把原材料、產成品、半成品、工裝、刀具、工具、輔具、各種作業指導書、各種記錄表、包裝材料，包括設備里面調用的程序和工藝參數，當然也包括標簽，統統切換成準備生產的產品型號相一致的。

而不一致的，確保從生產線上，從操作者可以拿到的范圍內撤離或者封蓋起來。使得誤拿誤用成為不可能，這就叫換型防錯。在換型時，操作工利用《換型防錯點檢表》點檢并記錄所有的軟硬件的切換得到了落實，班組長互檢。

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第三個，數量短缺問題

我也不贊同增加人員互檢，因為效率很低。那么除了采用計數器之外，還可以從如下角度考慮改進：

1、如果是規則的產品，應該整齊擺放。 一個包裝盒或者一個料箱固定幾排幾列幾層，這樣點檢數量就轉換成了對排列形狀的外觀檢查，數量確認就變得很直觀。

2、如果同時在防護磕碰、擠壓方面有要求，那就考慮定制成型吸塑盒、或帶有分隔板的料盒來擺放產品，一個蘿卜一個坑。坑沒填滿，缺件了，就是數量不夠。

3、稱重法。 但是在零件數量很多，每個件的重量又在一定范圍內波動時，就可能導致稱重判定數量時的不準確。這時可以考慮在大包裝內設置若干的小包裝，而小包裝的數量設置要考慮到總重量的波動范圍的西格瑪小于一個零件重量的六分之一。

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第四個問題，漏加工

除了設置連續的生產線，設置過程防錯之外，還可以從以下方面考慮改進：

1、增加自檢和互檢。 在每道序放行之前，操作者檢驗自行檢驗本道序加工的內容是否完成，檢驗后放行或者再放入料架料盒。下道序在加工前檢驗上道序的加工或裝配內容是否完成。

2、定置管理，定位存放。 如果是單機作業，每個單機工位待加工件和已加工件一定要分開擺放，定置擺放。一般地，左手邊是待加工件，右手邊是已加工件。嚴禁混放，嚴禁待加工已加工件放置在同一料架或料盒。在在制品周轉區，整料箱的在制品也要各個不同工序狀態的產品分區擺放，且做好明顯標識。

3、懸掛工序隨行卡。 針對單機作業的生產線，料架或料車要懸掛隨行卡，在隨行卡上標明工序狀態。

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第五個問題，發錯料

最常見的錯誤是一個大包裝多數正確的產品里面混進來一兩只不同型號的產品。一般是由下列原因造成的，把這些方面改掉了，也就基本杜絕了混料問題。

1、針對這樣的問題，最基本原因就是沒有做好換型防錯。 在生產工位、在生產線邊存在不同型號的產成品、在制品同時存在的現象。

2、或者在包裝區、檢驗區，不同型號的產品同時存在，散放、混放。 所以定置管理、5S，還是最基本的要求，不是簡單的干凈整齊的而已。

除上述問題之外，還有一個被供應商常常使用的原因，就是“調試件被混在了合格件里報交”。這也是被我和很多主機廠的SQE們所深惡痛絕的一個說法。

我們常常會追問，你怎么確定那個件就是調試件的？零件上有追溯號嗎？調試件的檢驗記錄和追溯號相對應嗎？

即使真的是調試件被混入合格品的話，企業也需要在不合格品定置擺放和標識、調試品定置擺放和標識、開機前檢查確認、首件確認，等幾個方面的管理方法加以原因分析和改進。而不是簡單地歸結為操作失誤。

8D詳解，工程師都要看

8D 的原名叫做 8 Eight-Disciplines，意思是8個人人皆知解決問題的固定步驟；也可以稱為TOPS（Team Oriented problem solving）即團隊導向問題解決方法。

8D主要用于汽車及類似加工行業的問題解決方法。原始是由Ford 公司，全球化品質管制及改善的特殊必備方法，之后已成為QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。

8D是解決問題的8條基本準則或稱8個工作步驟，但在實際應用中卻有9個步驟：

SQE在給供應商做8D報告的培訓的時候，必須跟供應商講清楚，作為供應商在撰寫8D報告的時候，務必要保證下面的問題被清楚準確有理有據地回答：

然而作為SQE在審閱供應商的8D報告的時候，也務必保證以下的問題被如實回答：

8D的實施過程可能用到的質量工具總結如下：

可靠性/設計驗證DV/產品和過程確認/潛在失效模式及后果分析FMEA/控制計劃CP/PPAP文件/SPC/DOE/QC7大工具

D0：征兆緊急反應措施

目的： 主要是為了看此類問題是否需要用8D來解決，如果問題太小，或是不適合用8D來解決的問題，例如價格，經費等等，這一步是針對問題發生時候的緊急反應。

關鍵要點： 判斷問題的類型、大小、范疇等等。與D3不同，D0是針對問題發生的反應，而D3是針對產品或服務問題本身的暫時應對措施。

工具： 趨勢圖/排列圖/Paynter佩恩特圖/ERA（緊急反應措施）

D1：小組成立

目的： 成立一個小組，小組成員具備工藝/產品的知識，有配給的時間并授予了權限，同時應具有所要求的能解決問題和實施糾正措施的技術素質。小組必須有一個指導和小組長。

關鍵要點： 成員資格，具備工藝、產品的知識；目標；分工；程序；小組建設。

工具： 行動計劃、時間管理、團隊憲章、Gantt Chart（Pilot）

D2：問題說明

目的： 用量化的術語詳細說明與該問題有關的內/外部顧客抱怨，如什么、地點、時間、程度、頻率等。

“什么東西出了什么問題”

關鍵要點： 收集和組織所有有關數據以說明問題；問題說明是所描述問題的特別有用的數據的總結；審核現有數據，識別問題、確定范圍；細分問題，將復雜問題細分為單個問題；問題定義，找到和顧客所確認問題一致的說明，“什么東西出了什么問題”，而原因又是未知風險等級。

工具： 質量風險評定，FMEA分析，5W2H （What/Why/When/Where/Who/How/How many） 折線圖、直方圖、排列圖

D3：實施并驗證臨時措施

目的： 保證在永久糾正措施實施前，將問題與內外部顧客隔離。（原為唯一可選步驟，但發展至今都需采用）

關鍵要點： 評價緊急響應措施；找出和選擇最佳“臨時抑制措施”；決策；實施，并作好記錄；驗證（DOE、PPM分析、控制圖等）

工具： 方法：FMEA、DOE、PPM、SPC、檢查表、記錄表PDCA

D4：確定并驗證根本原因

目的： 用統計工具列出可以用來解釋問題起因的所有潛在原因，將問題說明中提到的造成偏差的一系列事件或環境或原因相互隔離測試并確定產生問題的根本原因。

關鍵要點： 評估可能原因列表中的每一個原因；原因可否使問題排除；驗證；控制計劃。

工具： FMEA、PPM、DOE、魚骨圖、頭腦風暴&關聯圖、5why法、穩健設計。

D5：選擇并驗證永久糾正措施

目的： 在生產前測試方案，并對方案進行評審以確定所選的校正措施能夠解決客戶問題，同時對其它過程不會有不良影響。

關鍵要點： 重新審視小組成員資格；決策，選擇最佳措施；重新評估臨時措施，如必須重新選擇；驗證；管理層承諾執行永久糾正措施；控制計劃。

工具： FMEA、設計驗證和報告（DVP&R）、因果圖、穩健設計、檢查表、記錄表

D6：實施永久糾正措施

目的： 制定一個實施永久措施的計劃，確定過程控制方法并納入文件，以確保根本原因的消除。在生產中應用該措施時應監督其長期效果。

關鍵要點： 重新審視小組成員；執行永久糾正措施，廢除臨時措施；利用故障的可測量性確認故障已經排除；控制計劃、工藝文件修改 。

工具： FMEA、防錯、SPC、PPAP

D7：預防再發生

目的： 修改現有的管理系統、操作系統、工作慣例、設計與規程以防止這一問題與所有類似問題重復發生。

關鍵要點： 選擇預防措施；驗證有效性；決策；組織、人員、設備、環境、材料、文件重新確定。

工具： FMEA、控制計劃CP、過程流程圖Flow-chart

D8：小組祝賀

目的： 承認小組的集體努力，對小組工作進行總結并祝賀。

關鍵要點： 有選擇地保留重要文檔；流覽小組工作，將心得形成文件；了解小組對解決問題的集體力量，及對解決問題作出的貢獻；必要的物質、精神獎勵。

關鍵詞：