煎熬的2022年終于過去。

這一年,美妝零售行業(yè)在苦苦掙扎中渡過。連續(xù)增長10年的化妝品零售總額在2022年首現(xiàn)下滑,去年至少有8個月份均為負(fù)增長。

線上線下均在萎縮。據(jù)歐特歐數(shù)據(jù),2022年全網(wǎng)護膚TOP 20品牌超6成業(yè)績下滑;企查查信息也顯示,2022年共計1079家美妝集合店停止運營,業(yè)內(nèi)人士稱此為“前所未有的滑鐵盧”。

據(jù)了解,2022年疫情高峰期屈臣氏在全國也有超過千家門店暫時閉店,經(jīng)營難免受到一定程度影響。但在美妝零售如此艱難的2022年,屈臣氏仍持續(xù)盈利,彰顯出經(jīng)營韌性。

3月16日,屈臣氏母公司長江和記實業(yè)發(fā)布2022業(yè)績,財報顯示,期內(nèi)屈臣氏中國區(qū)營收175.79億港幣(約合人民幣154.69億元),同比下降23%,錄得EBITDA息稅折舊攤銷前利潤10.9億港元(約合人民幣9.59億元)。是疫情以來為數(shù)不多的持續(xù)三年盈利的美妝零售商之一。

屈臣氏2022年財報業(yè)績

毋庸置疑,疫情高發(fā)、消費需求升級、行業(yè)新規(guī)漸次落地、線上線下渠道變革等,極大考驗著美妝生態(tài)中的所有參與者,但這樣的環(huán)境也恰好成為品牌的試煉場。

當(dāng)大多數(shù)被“疫情大考”裹挾,有企業(yè)已未雨綢繆做出改變。典型代表如屈臣氏早已步入被如今業(yè)界形成共識的線下線上融合階段,并以持續(xù)盈利狀態(tài)有效抵御疫情沖擊。

那么,穿越寒冬的免疫力從何而來?

01

運營思維的破局

近幾年,化妝品行業(yè)各類零售渠道經(jīng)營情況陡轉(zhuǎn)之下,顧客頻繁流失、經(jīng)營成本不斷上升、動銷不利、產(chǎn)品同質(zhì)化……背后的根本原因在于,傳統(tǒng)零售模式已滿足不了當(dāng)代消費人群消費需求。

隨著中國美妝消費已進入多渠道融合消費時期,消費者對購物方式和體驗有著更高的追求,流量不再意味著更多的銷量,賣貨也不再是化妝品零售渠道唯一的價值體現(xiàn)。

“化妝品零售已經(jīng)進入了存量時代。”從業(yè)者一致認(rèn)為,在新的階段,誰能找到用戶、細(xì)分用戶、滿足需求,誰就能掌握主動權(quán)。

在內(nèi)地市場30多年的經(jīng)營中,屈臣氏已積累超2億用戶和6000多萬付費會員,覆蓋九成以上18-45歲國內(nèi)都市女性,這是財報未披露出的隱形資產(chǎn)。

顧客在屈臣氏消費體驗

如何盤活用戶資產(chǎn)?屈臣氏破解思路是圍繞消費者的需求進行全面布局。屈臣氏率先提出O+O策略,整合門店、小程序、BA企業(yè)微信、社群等線下線上觸點,全方位觸及消費者,貼合當(dāng)下消費者購物體驗。

據(jù)業(yè)內(nèi)媒體觀察,疫情三年,線下化妝品門店囿于疫情和顧客無法到店,“銷售動作無法進行”“商品庫存擠壓”時有發(fā)生,甚至出現(xiàn)短暫和顧客“失聯(lián)”的情況。如果連和消費者觸達(dá)都做不到,那么任何經(jīng)營行為都無從談起。

屈臣氏較為完善的觸點矩陣最大程度減少了疫情在顧客觸達(dá)、服務(wù)等帶來的影響,抵御疫情反撲導(dǎo)致進店客流驟減帶來的沖擊。2022年,屈臣氏線上銷售依舊錄得雙位數(shù)增長率。

早在疫情前,屈臣氏已經(jīng)感知到:未來零售核心不再是運營“門店”,而是運營“用戶”,更聚焦吸引消費者進入屈臣氏生態(tài)中。屈臣氏圍繞用戶進行精細(xì)化運營下,整合屈臣氏服務(wù)助手、短信等精準(zhǔn)觸達(dá)手段經(jīng)營與顧客間的關(guān)系,并以社群聚合忠誠活躍會員。據(jù)統(tǒng)計,屈臣氏O+O顧客消費頻次、消費金額是純線下用戶的3.1倍,運營后會員回購率提升近1倍,

盡管線上渠道發(fā)展趨勢強勁,但線下門店的作用仍然難以替代。經(jīng)歷運營思維轉(zhuǎn)變后,屈臣氏對當(dāng)下門店的本質(zhì)有了更深刻的認(rèn)知,更注重門店體驗提升,其目的不在于單次的銷售購買關(guān)系轉(zhuǎn)化,而是建立信任度與消費者長久關(guān)系的關(guān)鍵。

不妨試想一個場景:當(dāng)消費者只能描述一些癥狀,BA光憑表象提供產(chǎn)品選擇不一定解決其痛點,但屈臣氏門店提供皮膚測試,BA幫助消費者科學(xué)地了解皮膚狀態(tài),或了解引起皮膚敏感的深層原因,BA在提供解決方法時有把握,提升了顧客對其信任度。

屈臣氏BA服務(wù)消費者

對品牌而言,與屈臣氏合作突破了門店的物理限制,通過O+O模式,一是突破時間、空間的限制,二是突破物理貨架的限制,無需物理分銷商品到所有門店,節(jié)約了大量庫存管理的精力和資金壓力。

2022年綜合租約到期等客觀因素,屈臣氏合理優(yōu)化店鋪網(wǎng)絡(luò),調(diào)整后依然保持超過3800家門店規(guī)模。同時,隨著城市客流逐步回歸,屈臣氏在新一線城市推出“限時快閃店”,以靈活的方式滿足顧客購物和體驗所需,發(fā)掘新興市場的潛在用戶群體之余,探索為未來門店選址“試水”。目前三四五線城市進店客流增速明顯,一二線城市進度客流也有上升跡象,隨著2023年消費回暖,屈臣氏計劃開出300家以上的新店,門店規(guī)模有望恢復(fù)到疫情前水平。

02

幫品牌種一顆“用戶資產(chǎn)”的樹

面對流量成本高企、線下流量腰斬、傳統(tǒng)電商紅利不在、興趣電商盈利不易,品牌往往陷入誤區(qū),解決思路要么是私域流量,要么是去做社區(qū)團購,不斷地與平臺、算法、不確定的市場博弈,品牌越來越忙,但也越來越焦慮。

問題出在哪里?因為品牌沒有忙在可以帶來復(fù)利的事情上。種草紅利消失,種樹更能形成優(yōu)勢和壁壘,品牌想要擺脫不斷追趕平臺、博弈平臺的營銷困局,最好的辦法是構(gòu)建自己的“蓄水池”,自主驅(qū)動生意。

事實上,屈臣氏對消費者的洞察結(jié)合線下線上布局所帶來的用戶體驗打造了立體溝通的模板,圍繞“用戶運營”思維成果也正在延展至上游品牌端。屈臣氏成立「OPTIMO」品牌創(chuàng)新增長中心,通過公私域流量打通與整合O+O觸點,不斷豐沃品牌自運營土壤,幫助品牌完成用戶資產(chǎn)的累積到運營。品牌擺脫了“流量游牧”狀態(tài),反而能專注在用戶溝通上,在O+O生態(tài)中進行目標(biāo)人群的篩選、精準(zhǔn)觸達(dá)乃至管理。

對于美妝品牌而言,同質(zhì)化競爭愈發(fā)激烈,在同一賽道甚至同一細(xì)分市場廝殺,品牌爭奪的無非就是消費者的注意力,這意味著任何一個增加消費者與品牌之間關(guān)系的行為,都值得被重視。品牌借助OPTIMO提供的消費者調(diào)研洞察工具,為后續(xù)制定生意計劃打好基礎(chǔ),并通過OPTIMO打造了“龍卷風(fēng)”“新品種草機”等O+O整合營銷方案,與消費者進行精準(zhǔn)而立體的溝通。

當(dāng)用戶累積到一定程度,品牌通過OPTIMO的屈臣氏私域運營中心將生態(tài)中“公域”流量導(dǎo)入品牌私域陣地,盤活私域用戶。在業(yè)內(nèi)媒體采訪中,不少美妝品牌負(fù)責(zé)人表示,做到這一點并不容易。“沉淀用戶資產(chǎn)”是大部分品牌想干卻干不了的事,原因在于需要長期的成本投入,上新頻率高、反應(yīng)迅速的供應(yīng)鏈,成建制的團隊(內(nèi)容中臺和數(shù)據(jù)中臺),不斷產(chǎn)出精細(xì)化的內(nèi)容,進行數(shù)據(jù)分析來優(yōu)化投放ROI,以及做好用戶服務(wù),囊括了品牌運營前中后層面各項能力。屈臣氏開放了這一能力之后,可以更好地賦能品牌商無需自身投入巨大的基建投資,直接在屈臣氏O+O生態(tài)內(nèi)完成自身私域的搭建和運營。

屈臣氏品牌館、品牌社群、品牌BA企微等,既是屈臣氏私域的組成部分,也充當(dāng)品牌與顧客建立關(guān)系的抓手。不管是產(chǎn)出精細(xì)化的內(nèi)容,還是數(shù)據(jù)分析,抑或用戶服務(wù),屈臣氏都有對應(yīng)的賦能模塊。品牌可以在屈臣氏小程序建立品牌館,靈活組合模板進行產(chǎn)品上新與推廣,開展特色活動吸引消費者。借力屈臣氏的工具與數(shù)據(jù)能力,品牌BA可以在企微加深對消費者喜好了解,進行有效對話與溝通。甚至屈臣氏還幫助品牌搭建完善的社群運營體系,根據(jù)用戶入群、日常促活等搭配不同的內(nèi)容和形式,高效觸達(dá)轉(zhuǎn)化用戶。

屈臣氏小程序品牌館

除了OPTIMO賦能成熟品牌,屈臣氏還有“屈奇館”幫助新銳品牌找到精準(zhǔn)用戶,讓品牌快速出圈。借助屈臣氏精細(xì)化用戶運營能力,品牌完成精準(zhǔn)的人群資產(chǎn)沉淀和冷啟動私域流量運營。

03

在寒冬中看到火花

平心而論,過去三年美妝行業(yè)重壓所帶來激烈競爭,對每一家企業(yè)都是公平的。但有創(chuàng)造力的公司,往往能在大盤寒冬中看到火花,路行長遠(yuǎn)。

屈臣氏持續(xù)縱深“用戶運營”,不僅筑厚在美妝個護賽道的“護城河”,更在此基礎(chǔ)上以長遠(yuǎn)眼光規(guī)劃“健康”業(yè)務(wù)布局。

屈臣氏跨向健康品類并非率性而為,而是其在用戶運營與生態(tài)價值上戰(zhàn)略定力的延續(xù)。屈臣氏本身就具有健康美麗的基因,從美妝個護融合健康品類水到渠成,更重要在對年輕用戶健康消費需求前景的洞察。

據(jù)億歐智庫《2022年輕人膳食養(yǎng)生報告》,2021年中國膳食養(yǎng)生市場達(dá)到5000億,蘊藏巨大潛力。與此同時,健康與美麗邊界正逐漸模糊,通過健康獲得美麗,逐漸刻入年輕消費者的日常生活意識。

屈臣氏超過1200家線下門店設(shè)立了健康樂活專區(qū),小程序跨境購引入了500多款健康品類商品,并通過跨品類運營線下線上融合健康美麗好物,滿足年輕人健康美麗消費的疊加需求,為消費者提供個性化內(nèi)調(diào)外養(yǎng)的解決方案。

屈臣氏健康樂活專區(qū)

除了提供消費者需要的產(chǎn)品,屈臣氏還打造了貼合健康美麗消費的商業(yè)場景。通過小程序等線上觸點將消費者沉淀至屈臣氏私域中,不僅提供線下試用、顧問咨詢等服務(wù),更能與消費者更好地“對話”,BA長期深耕健康美麗領(lǐng)域,能理解消費者實際需求,解決她們遇到從內(nèi)之外的美麗健康焦慮。

而對品牌來說,想要滿足消費者個性化需求,則要通過大量交互數(shù)據(jù)來提升“消費者洞察力”。因此,健康品牌借助屈臣氏OPTIMO品牌創(chuàng)新增長中心開展洞察,提供一種與顧客“溝通”的新方式,更好地滿足消費者的健康美麗需求。

譬如,屈臣氏攜手專業(yè)關(guān)節(jié)健康養(yǎng)護品牌益節(jié)(Move Free)以公眾號為私域入口,幫助品牌企微精準(zhǔn)觸達(dá)目標(biāo)用戶,吸引他們參與28天線上社群打卡活動,體系化開展健康科普“網(wǎng)課”,每日互動分享相關(guān)養(yǎng)護常識,以知識型內(nèi)容共享,督促消費者建立良好健康生活習(xí)慣。這種溝通方式,區(qū)別于單向的促銷信息推送,是融入到顧客中去、與之產(chǎn)生的自然而然的對話,讓消費者有更好的體驗,對品牌有更強的感知。

基于此前美妝個護的成熟運作經(jīng)驗,屈臣氏OPTIMO幫助更多健康品牌鏈接消費者,推出面向垂直品類“品類艦長計劃”,通過數(shù)據(jù)和優(yōu)勢資源傾斜,攜手品類頭部品牌深耕細(xì)分市場、共創(chuàng)增長。作為屈臣氏健康品類的“艦長”益節(jié),合作期內(nèi)實現(xiàn)品牌銷售環(huán)比增長超300%,新客率90%以上的業(yè)績。

從2022年健康板塊整體表現(xiàn)來看,隨著后疫情時代年輕人健康消費需求升溫,屈臣氏膳食營養(yǎng)補充劑銷售額同比翻倍,而健康與美的結(jié)合將成為屈臣氏的第二增長曲線。

【結(jié)語】

屈臣氏在行業(yè)所處之位置,其踏出的每一步都避免不了外界的審視和輿論的壓力,其中不乏一些唱衰之聲。但任何增長都不是一次簡單的策略調(diào)整,還與市場趨勢與消費者需求相關(guān)。

屈臣氏深挖“用戶價值”背后涉及到技術(shù)應(yīng)用、組織變革等,是一項較為長期的投入,從財報數(shù)據(jù)并不能立即看出成功。屈臣氏3年承壓下持續(xù)盈利,一定程度上說明了屈臣氏以運營用戶為核心的O+O戰(zhàn)略的前瞻性和正確性。

隨著大環(huán)境穩(wěn)定向好,2023年市場活力恢復(fù)是確定無疑的事情,屈臣氏深耕用戶運營之下將釋放更大價值。

免責(zé)聲明：市場有風(fēng)險，選擇需謹(jǐn)慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。

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