在中國白酒行業步入深度調整期、市場競爭日趨白熱化的今天，一家來自醬香核心產區貴州仁懷的企業，卻展現出一份罕見的從容與篤定。

1月30日，茅臺鎮永脈集團召開2026年度生產經營工作會，在行業壓力持續加大的情況下，大膽提出比2025年高出兩番多的營銷目標。永脈集團并未選擇收縮或跟風，而是清晰勾勒出一條以“產品、渠道、生態”三駕馬車并駕齊驅的生態化發展路徑。

集團創始人張永勇提出的這一戰略框架，正試圖回答一個行業性命題：在茅臺光環之外，仁懷產區醬酒企業如何構建可持續、差異化核心競爭力？這份由內而外構筑的市場自信，又能否在充滿挑戰的新一年中，轉化為實實在在的逆勢增長？

三駕馬車構筑生態化競爭護城河

永脈集團的自信，首先根植于其戰略結構的獨特設計。張永勇將企業競爭力明確歸納為三大協同發展的體系：產品品牌、渠道品牌與生態服務品牌。這“三駕馬車”并非簡單并列，而是試圖形成一個從生產到銷售，再到產業服務的“鐵三角”閉環生態，形成三個齒輪咬合相互驅動的“飛輪效應”。

產品品牌是根基。永脈集團構建了層次清晰的產品矩陣：以“永脈”作為戰略大單品，夯實市場基礎；以“永醬系列”“道釀系列”豐富產品線；同時向“高端時尚醬香”和“文創定制”領域延伸，滿足消費升級與個性化需求。這種布局意味著永脈并未陷入低端價格戰泥潭，而是有意識地向高附加值領域攀升，為品牌贏得寶貴的定價空間和利潤彈性。

高端化與國際化聚焦細分市場藍海。面對總量飽和、競爭激烈的紅海市場，永脈選擇了明確的聚焦策略：不走大眾口糧酒路線，堅決聚焦高端市場，主打“時尚醬香”。這一定位避開了與巨頭和無數地方品牌在百元價格帶的血腥廝殺，轉而瞄準對品質、文化和品牌有更高要求的高凈值消費人群。

市場拓展的地理路徑同樣清晰：初期聚焦北、上、廣、深及海南。選擇一線城市，是因為其高端消費市場成熟，品牌輻射力強。而將海南提升到戰略高度，則顯露出永脈的國際化視野。張永勇看準海南自貿港政策紅利及其作為“國際化高端服務業樞紐”的定位，計劃以文化培訓和高端醬酒體驗為切入點，接觸和服務國際客群。這步棋若成功，不僅能為品牌帶來增量市場，更能極大提升品牌格調，反哺國內市場的品牌塑造。

然而，僅有好產品在今日市場已遠遠不夠。永脈的第二駕馬車渠道品牌“小二茅酒行”，被賦予了更具野心的使命。“小二茅酒行”不是酒品牌，是渠道類商標。它被定位為“醬香核心產區的華致酒行”，本質上是一個開放式的渠道平臺。其創新之處在于：它不僅銷售永脈自有產品，更會整合仁懷產區經政府背書的60余款優質醬酒產品，成為一個產區品牌的集體展示與銷售窗口。通過打造9㎡迷你酒鋪、100-200㎡文化酒館以及上千平方米的區域樞紐三級業態，“小二茅”將極大地降低創業與渠道下沉的門檻，并以“極致”為核心驅動力，重塑終端零售場景。

第三駕馬車“生態服務品牌”，則是永脈超越傳統酒企角色，向產業賦能者轉型的關鍵。它包括三大板塊：自2017年啟動、已培訓近1.4萬人的世襲醬酒工藝傳承培訓學校，擁有官方認證資質；通過旗下華巔鑒定評估公司為酒企提供基酒鑒定評估，助力產業金融，已攔截不合格酒體3000余噸；通過華巔實業有限公司為中小企業提供供應鏈綜合服務。這些服務看似“不務正業”，實則是深扎產區土壤的根系，在為整個產業解決問題的同時，也牢牢奠定了永脈在產區內的樞紐地位和業態話語權。

這三駕馬車相互賦能：生態服務增強了與產區企業的黏性，為渠道整合產品資源提供了可能；開放渠道為生態服務對象打開了銷售通路；而優質的產品矩陣則是所有服務的價值最終載體。這種生態化布局，讓永脈構建起一道對手難以輕易復制的護城河。

“小二茅”的文化體驗與渠道革命

在永脈的體系中，“小二茅”渠道模式是最具顛覆性和可見度的創新亮點，也是其能否實現市場突破的關鍵所在。

首先，它徹底改變了傳統酒類零售的“貨架邏輯”，代之以“文化體驗邏輯”。每一個“小二茅臺”門店，都被設計成“醬香文化哨所”。消費者在這里不僅可以買酒，更能親眼看到微型蒸餾演示，聆聽工藝講解，甚至親手參與勾調體驗。這種深度互動將抽象的醬酒工藝轉化為可感知、可記憶的體驗，極大地提升了品牌認同與消費附加值。在品質同質化日益嚴重的背景下，這種文化賦能成為了最有效的差異化武器。

其次，它通過模式創新，實現了渠道的快速滲透與風險可控。9㎡迷你酒鋪僅需約3萬元投入，集團甚至提供6個月回本兜底的承諾。這種極致的輕資產、低門檻模式，能吸引大量小微創業者加入，實現網絡的迅速擴張。而酒館與區域樞紐的業態組合，則能覆蓋從即時消費、體驗到批量采購、文化沉浸的不同需求。這種“衛星+樞紐”的渠道網絡，兼具了靈活性與縱深。

更深層次的意義在于，“小二茅”是一個“開放式平臺”。它超越了企業自有渠道的狹隘定位，致力于成為仁懷醬酒的“集體出海港口”。通過整合多家酒企產品，它實際上是在打造一個產區公共品牌渠道，這既分散了單一品牌的市場風險，也凝聚了產區合力，符合地方政府打造產區品牌集群的產業意志。張永勇的終極愿景是通過“小二茅”鏈接消費者與生產端，讓消費者以“碎片化投資”參與生產，從而緩解中小企業庫存與資金壓力，雖具挑戰，但描繪了一個極具吸引力的“產銷生態閉環”藍圖。

根據張永勇的構想，計劃在未來5年內在全國布局4萬個“小二茅酒鋪”，1000家“小二茅酒館”，20家“小二茅”區域樞紐。目前在貴陽已經成功落地并開始營運了一家酒鋪。

文化尋根，超越“12987”的敘事探構

永脈的自信，還來源于其對醬酒文化的獨特思考與重構。張永勇敏銳地看到，行業一味宣傳傳統的“12987工藝”已陷入同質化，無法形成有效的品牌區隔。他認為，必須用新的文化視角重塑消費者認知。

為此，永脈深入挖掘醬酒的文化根源，從家族歷史等線索中，梳理出醬酒與歷史上江西商幫的遷徙、傳統藥酒文明以及道家文化的深厚關聯，提出醬酒本質上是“多文明與茅臺山水在地化融合的產物”。

張永勇尤其強調了他明年將推出三大品牌矩陣中的“道釀系列”。道釀之魂，源于東方古老的生命智慧。張永勇認為，真正的好酒，不止是風土與技藝的結晶，更是文明與哲學的沉淀。道釀承襲“道-醫-藥-酒”同源共生的文化譜系，以道家“道法自然、天人相應”為精神源頭，融匯千年醫藥實踐中“酒為百藥之長”的深刻認知。視釀酒如煉藥，循四時之序，取天地之材，將道家對天地靈氣的追尋、中醫對性味歸元的理解，化作杯中流動的篇章。這不僅是一場釀造，更是一場以時間與匠心為火候的修行，煉草木之精華，合陰陽之平衡，終成一杯不止于味、更關乎身心通達的靈性之釀。道釀，釀的是酒，也是道。

這一文化敘事，不僅豐富了醬酒的歷史厚度，更巧妙地與弘揚本土文化的時代命題相呼應。這種深度的文化自信與構建，為品牌注入了靈魂，使其營銷推廣能超越單純的口感描述，上升到文明與生活方式對話的層面。

永脈集團對自己的定位，清晰而富有野心：它不僅是釀酒商，更是醬酒產業的服務商。這一雙重定位，是其生態戰略的必然結果，也揭示了其商業模式的深層邏輯。

通過教育、鑒定、供應鏈服務賦能產區中小企業，永脈構建了堅實的產業影響力與關系網絡；再通過“小二茅酒行”這一開放渠道，將這些服務成果導向市場變現。這就形成了獨特的“產業—市場”雙向服務能力：在產業端是問題解決者和資源組織者，在市場端是文化傳播者和價值提供者。這種角色使其在一定程度上跳出了普通生產企業的競爭維度，獲得了更廣闊的騰挪空間和更穩固的產業根基。

永脈集團以其產品、渠道、生態協同發展的“三駕馬車”戰略，展現出一幅清晰而宏大的發展圖景。其通過文化體驗革新渠道、通過生態服務扎根產業、通過高端聚焦切入藍海的市場策略，確實構建起一種難能可貴的系統性自信。在行業調整期，這種基于內生能力和模式創新的自信，比盲目擴張更為寶貴。

然而，藍圖繪就，前路仍非坦途。新年能否實現“逆勢大增長”，仍需面對幾重關鍵考驗：其一，“小二茅酒行”開放式平臺的運營復雜度極高，如何平衡自有產品與入駐產品的關系，確保平臺活力與盈利？其二，高端化與時尚化定位需要持續的營銷投入和精準的消費者溝通，品牌力建設非一日之功。其三，海南國際化戰略及“產銷閉環”愿景，涉及金融、供應鏈等多環節創新，對企業的綜合運營和風險管控能力提出極高要求。其四，在整體消費謹慎的環境下，高端市場的開拓節奏可能不及預期。這些活路，張永勇正在作精心的思考和布局。

永脈集團的實踐，或許會成為仁懷產區乃至中國白酒行業提供一個轉型升級的鮮活樣本。永脈的自信，源于對產業的深刻理解與模式的大膽創新。這份自信能否最終兌換為新年逆勢增長的靚麗業績，不僅取決于其戰略執行的精密度與韌性，也將在一定程度上檢驗，在白酒行業的下半場，生態化、平臺化、體驗化的新思維，究竟能爆發出多大的市場能量。答案，將由市場悄然書寫。（來源 貴州日報天眼新聞   沈仕衛）

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