當(dāng)下，房企無(wú)不面臨利潤(rùn)考驗(yàn)，在銷(xiāo)售困難重重的背景下，節(jié)流成為大家的共同選擇。而具體如何節(jié)流，其實(shí)大有學(xué)問(wèn)。

近日，明源地產(chǎn)研究院成本管理首席專家劉鵬做客明源地產(chǎn)直播間，他結(jié)合實(shí)戰(zhàn)內(nèi)容，分享明源在成本節(jié)流上面的一些思考，并拆解行業(yè)內(nèi)典型企業(yè)在捍衛(wèi)利潤(rùn)方面的落地細(xì)節(jié)，非常具有借鑒意義。

明源君特別將精華內(nèi)容整理成文，干貨滿滿，以饗讀者。

(資料圖片)

大環(huán)境之下，

諸多中小房企的管理面臨三大難點(diǎn)

我們?cè)诤椭行》科蠼涣髡{(diào)研中發(fā)現(xiàn)，其成本管理主要面臨以下難點(diǎn)：

從成本精細(xì)化的角度來(lái)看，成本的管理體系和機(jī)制的搭建依然有缺失；施工圖階段出具目標(biāo)成本，定得不準(zhǔn)，導(dǎo)致成本源頭失控；簽證確認(rèn)晚，結(jié)算時(shí)大幅度超標(biāo)；設(shè)計(jì)變更未考慮成本和收益影響；缺乏定期的全成本回顧機(jī)制，成本超標(biāo)無(wú)預(yù)警等等。

從過(guò)程協(xié)同合規(guī)的角度來(lái)看，中小房企本身可選擇的供應(yīng)商比較少，缺少競(jìng)爭(zhēng)性談判；另外有些前置動(dòng)作做得不好，包括未做合約規(guī)劃，招標(biāo)前置不夠，等到材料或者相關(guān)的動(dòng)作進(jìn)場(chǎng)以后才提出要求，這個(gè)時(shí)候各方面工作協(xié)同得不好，就導(dǎo)致了大量的內(nèi)卷內(nèi)耗。

從閉環(huán)管理的角度來(lái)看，以前房企覺(jué)得三費(fèi)是零頭，現(xiàn)在利潤(rùn)率下行，三費(fèi)也成為核心關(guān)注點(diǎn)，比如怎么做好預(yù)算的控制和執(zhí)行，避免兩張皮，又比如像營(yíng)銷(xiāo)這種大頭費(fèi)用，怎么避免相互騰挪的情況等等。

這三個(gè)方面的問(wèn)題，可能都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部在全成本管理領(lǐng)域出現(xiàn)跑冒滴漏。但同時(shí)我們也看到，有不少標(biāo)桿企業(yè)通過(guò)一系列“節(jié)流術(shù)”實(shí)現(xiàn)了降本增效。

從典型的頭部企業(yè)節(jié)流的做法中，可以提煉出五個(gè)共性的發(fā)力方向：

一是建立有競(jìng)爭(zhēng)力的基準(zhǔn)成本刻度；

二是招投標(biāo)全過(guò)程精細(xì)化管理；

三是削減浪費(fèi)，無(wú)效成本趨近于零；

四是針對(duì)整個(gè)合同履約的過(guò)程，盡快轉(zhuǎn)固，提早把總包的成本鎖定下來(lái)；

五是營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用以效定投，減低大額的推廣成本。

結(jié)合中小房企的重難點(diǎn)以及頭部企業(yè)的優(yōu)秀做法，明源梳理出了成本節(jié)流的整體方案。

首先對(duì)標(biāo)桿企業(yè)一些比較好的管理機(jī)制，進(jìn)行相應(yīng)的沉淀，將其變成可以實(shí)操的內(nèi)容。

其次，業(yè)務(wù)控制，整體上分為三個(gè)環(huán)節(jié)：其一，控好項(xiàng)目全成本，比如目標(biāo)成本怎么做到早做基準(zhǔn)，合約規(guī)劃怎么實(shí)現(xiàn)提前謀劃；其二，管合同支付合規(guī)，比如怎么做到招投標(biāo)過(guò)程閉環(huán)，怎么防范變更與簽證的黑洞；其三，通過(guò)年度預(yù)算降費(fèi)用，比如怎么做好事前的申報(bào)，怎么在執(zhí)行過(guò)程中管好費(fèi)效等等。

再次，利用一些數(shù)字化的手段，使管理層能夠及時(shí)進(jìn)行一些數(shù)字化的分析，比如成本的預(yù)警監(jiān)控，合同支付超付的預(yù)警監(jiān)控，費(fèi)用的預(yù)實(shí)對(duì)照等。

鎖定5大核心業(yè)務(wù)場(chǎng)景，

作為關(guān)鍵管理抓手

在梳理成本節(jié)流方案的基礎(chǔ)上，明源進(jìn)一步鎖定5大核心業(yè)務(wù)場(chǎng)景，作為降本增效的管理抓手，支撐中小房企管理變革。

下面就結(jié)合實(shí)際案例，對(duì)這5大節(jié)流術(shù)展開(kāi)解讀。

1、節(jié)流術(shù)1：基準(zhǔn)成本管理-成本算得準(zhǔn)、控得住

在行業(yè)利潤(rùn)不斷下滑的背景之下，大家都在提節(jié)流，其核心訴求就是實(shí)現(xiàn)成本的精準(zhǔn)投入，因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)精準(zhǔn)投入，才能提升產(chǎn)品的品質(zhì)力，提升溢價(jià)。

過(guò)往很多中小房企在目標(biāo)成本測(cè)算階段，還依賴于成本經(jīng)理的個(gè)人專業(yè)能力和工作經(jīng)驗(yàn)，有些時(shí)候偏差就會(huì)比較大。如果目標(biāo)成本做得不準(zhǔn)，標(biāo)尺定錯(cuò)了，后邊再花百倍、千倍的努力，收效也很少。

目前，目標(biāo)成本測(cè)算面臨的常見(jiàn)問(wèn)題是測(cè)算結(jié)果偏差大，利潤(rùn)目標(biāo)無(wú)法保障。

例如某房企的目標(biāo)成本測(cè)算分成三個(gè)階段：拍地的時(shí)候，一般是設(shè)計(jì)部門(mén)給結(jié)論、給意見(jiàn)，取得限額的下限，作為拿地依據(jù)；等到拿地的時(shí)候，成本部門(mén)則會(huì)基于一些專業(yè)視角的判斷，取限額的上限——這個(gè)時(shí)候就產(chǎn)生了第一輪偏差，該企業(yè)某個(gè)項(xiàng)目的偏差達(dá)到7.39%；等到整個(gè)項(xiàng)目結(jié)束再做復(fù)盤(pán)，發(fā)現(xiàn)實(shí)際成本跟之前的又差5.92%。

該房企項(xiàng)目成本經(jīng)理表示：項(xiàng)目上目標(biāo)成本的制定人和考核人都是同一個(gè)人，既然公司要考核我，肯定更多是往上看“天花板”。人性都是趨利避害的，為了提高考核達(dá)成率，設(shè)定目標(biāo)成本就給自己留有余地。

而成本總監(jiān)作為責(zé)任的承擔(dān)者，他看到這個(gè)結(jié)果就會(huì)說(shuō)：測(cè)算結(jié)果的準(zhǔn)確性非常不理想，偏差太高了。在收益率已經(jīng)很小的情況下，最終這個(gè)項(xiàng)目可能就變成負(fù)利潤(rùn)了。

也就是說(shuō)，拿地前期是設(shè)計(jì)專業(yè)說(shuō)了算，按限額下限提報(bào)配置標(biāo)準(zhǔn)，拿完地之后，成本部門(mén)可能基于它的一些專業(yè)考量，把限額的上限做了調(diào)整，最終導(dǎo)致目標(biāo)成本測(cè)算偏差。

如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？

房企在不同的城市都做了大量的項(xiàng)目，要基于項(xiàng)目做一些沉淀，形成歷史項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)庫(kù)。沉淀有幾個(gè)目的：第一是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，看哪些做的好，哪些做的不好，第二是找出優(yōu)等生，通過(guò)提煉優(yōu)等生的做法，就得到了企業(yè)自身的一些標(biāo)準(zhǔn)成本庫(kù)。

有些標(biāo)準(zhǔn)化程度更高的，可能還會(huì)分系列，這就涉及不同系列的建造工藝、含量指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)；另外還有地域性的差異，例如不同城市的規(guī)費(fèi)等；此外還包括綜合單價(jià)、科目單方等要素。

基準(zhǔn)指標(biāo)定完以后，就要應(yīng)用到關(guān)鍵的幾個(gè)環(huán)節(jié)，比如說(shuō)拿地的階段、啟動(dòng)會(huì)設(shè)立成功標(biāo)尺的階段，就以基準(zhǔn)庫(kù)的優(yōu)等生作為參考依據(jù)，對(duì)標(biāo)優(yōu)等生跟企業(yè)自身定的標(biāo)準(zhǔn)有沒(méi)有差異，這個(gè)差異是正常的調(diào)整，還是有其他的因素？執(zhí)行過(guò)程中還有修正的動(dòng)作，會(huì)根據(jù)實(shí)際的動(dòng)態(tài)，反向不斷地修正標(biāo)尺。

縱觀行業(yè)內(nèi)在節(jié)流方面做得比較好的企業(yè)，基本上都搭建了這樣的一套體系。

【案例】

成都某千億房企分三步走，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本測(cè)算更精準(zhǔn)。

第一步：按城市建立可信賴的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本。

該房企重新定義了標(biāo)準(zhǔn)成本的測(cè)算模型，并以城市為維度，輸出不同城市、不同產(chǎn)品系的標(biāo)準(zhǔn)成本，在此基礎(chǔ)上，形成一套標(biāo)準(zhǔn)的成本測(cè)算套表。

而后落位到線上化管理，以前期搭建的建造標(biāo)準(zhǔn)、限額指標(biāo)、綜合單價(jià)、標(biāo)準(zhǔn)成本等為基礎(chǔ)，按照城市、產(chǎn)品系列（如果企業(yè)沒(méi)有產(chǎn)品系列，也可以按照剛需、首改、再改等維度）進(jìn)行分層，進(jìn)行基準(zhǔn)成本的搭建。

第二步：標(biāo)準(zhǔn)成本在拿地測(cè)算、啟動(dòng)會(huì)版目標(biāo)成本測(cè)算中的在線應(yīng)用。

在實(shí)操的階段，標(biāo)準(zhǔn)成本一般應(yīng)用于拿地的測(cè)算、啟動(dòng)會(huì)。這里面包含幾個(gè)動(dòng)作：

其一是產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)分角色在線填報(bào)。測(cè)算不是成本一個(gè)部門(mén)的事情，涉及到多個(gè)專業(yè)的協(xié)同，比如說(shuō)設(shè)計(jì)專業(yè)提供了相應(yīng)的限額指標(biāo)，也會(huì)在線參與進(jìn)來(lái)，根據(jù)這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際定位，該修正修正。

其二是規(guī)劃指標(biāo)、測(cè)算基礎(chǔ)分角色在線填報(bào)。這里面體現(xiàn)的也是責(zé)任成本的管理的邏輯，大家根據(jù)各自的分工，線上完成協(xié)作。因?yàn)楹芏鄻?biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)已經(jīng)做到在線沉淀了，搞清楚這個(gè)項(xiàng)目的定位后，就一鍵引入沉淀好的指標(biāo)。如果有偏差，相關(guān)負(fù)責(zé)人必須為偏差負(fù)責(zé)，說(shuō)明原因。

有了沉淀以后，很多決策場(chǎng)景也變得非常輕松。成本總在做目標(biāo)成本審批的時(shí)候，就有依據(jù)了，因?yàn)榛鶞?zhǔn)成本是有參考的，當(dāng)出現(xiàn)偏差的時(shí)候，通過(guò)系統(tǒng)就可以看到相應(yīng)的偏差值；如果想知道偏差背后的根因，就進(jìn)一步穿透，要求各個(gè)編制部門(mén)說(shuō)明這個(gè)偏差是什么原因?qū)е碌摹?/p>

此外，因?yàn)閿?shù)據(jù)都做到在線沉淀了，所以可以支持跨項(xiàng)目、跨數(shù)據(jù)源、多方案版本的規(guī)劃指標(biāo)與造價(jià)成本在線分析。

第三步：通過(guò)數(shù)據(jù)分析優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)成本，讓標(biāo)準(zhǔn)成本更加精準(zhǔn)。

這家企業(yè)正因?yàn)橛辛诉@樣一些數(shù)字化沉淀，所以在做復(fù)盤(pán)、對(duì)比分析的時(shí)候就有抓手，在線實(shí)時(shí)生成數(shù)據(jù)，展示結(jié)算和標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)的差異，使偏差一目了然。

隨著這些數(shù)據(jù)指標(biāo)沉淀，反過(guò)來(lái)又會(huì)持續(xù)優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)成本。

【小結(jié)】

基準(zhǔn)成本的在線搭建，核心包含三部分的內(nèi)容：

第一是建好自己的基準(zhǔn)指標(biāo)庫(kù)。按城市、項(xiàng)目、業(yè)態(tài)類(lèi)型、成本屬性等，形成基準(zhǔn)成本體系，固化配置標(biāo)準(zhǔn)與基準(zhǔn)單方，指導(dǎo)項(xiàng)目成本測(cè)算。可能有些房企會(huì)覺(jué)得自己項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)不足、專業(yè)能力達(dá)不到，沒(méi)有關(guān)系，因?yàn)檫@件事本身就是一個(gè)持續(xù)迭代的過(guò)程。

第二是搭建成本適配模型，要有拉通的動(dòng)作，實(shí)現(xiàn)基準(zhǔn)成本引入、自動(dòng)目標(biāo)成本計(jì)算及體量指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對(duì)比分析。

第三，上述過(guò)程其實(shí)就體現(xiàn)了全員的責(zé)任成本管理落地，每一環(huán)節(jié)都有對(duì)應(yīng)的責(zé)任環(huán)節(jié)，可以把相應(yīng)的責(zé)任部門(mén)的范圍、目標(biāo)訂立起來(lái)，然后再結(jié)合過(guò)程、結(jié)果，來(lái)做好管理評(píng)價(jià)。

2、節(jié)流術(shù)2：招投標(biāo)閉環(huán)管理-支撐供應(yīng)鏈管理滴水不漏

我們發(fā)現(xiàn)房企，特別是中小房企，在招投標(biāo)上會(huì)有三個(gè)比較明顯的痛點(diǎn)。

第一就是供應(yīng)商品質(zhì)不足：可能本身供應(yīng)商不多，加上管理做得不夠細(xì)致，有些信息沒(méi)有及時(shí)去維護(hù)，就會(huì)導(dǎo)致一些混亂；針對(duì)供應(yīng)商的培育體系也缺少一些科學(xué)的方法；另外針對(duì)整個(gè)供應(yīng)商的評(píng)估，可能太偏事后了，效率比較低下，信息也是散落的，無(wú)法及時(shí)支撐定級(jí)決策。

第二是采購(gòu)成本比較高：企業(yè)本身的這種業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)規(guī)模就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目很難做到集中化采購(gòu)，在規(guī)模優(yōu)勢(shì)上先天地存在短板；采購(gòu)過(guò)程可能也做得不太規(guī)范，存在一些人為干預(yù)的因素，供方競(jìng)爭(zhēng)不充分削弱了企業(yè)的議價(jià)能力；更重要的一點(diǎn)是，沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)的沉淀，特別是相應(yīng)的一些材料庫(kù)，這樣在做定標(biāo)的時(shí)候就會(huì)比較被動(dòng)，在定價(jià)權(quán)決策方面就會(huì)有失偏頗。

第三是采購(gòu)效率低：因?yàn)椴少?gòu)缺乏計(jì)劃性，臨時(shí)采購(gòu)多，就會(huì)導(dǎo)致一些窩工等待的情況；此外，頻繁跨部門(mén)與供應(yīng)商溝通，協(xié)同成本高、周期長(zhǎng)。

【案例】

對(duì)于上述痛點(diǎn)，某典型房企同樣有三大發(fā)力點(diǎn)。

第一，加強(qiáng)采購(gòu)管理規(guī)范化。針對(duì)供應(yīng)商，做到入庫(kù)的規(guī)范，針對(duì)履約的環(huán)節(jié)，在過(guò)程中就實(shí)時(shí)評(píng)估，針對(duì)采購(gòu)，做一些分層、分級(jí)的劃分。

第二，固化采招業(yè)務(wù)在線化。把所有的采購(gòu)招投標(biāo)的過(guò)程，按照不同的業(yè)務(wù)分類(lèi)做到在線化管理，減少原來(lái)的低效協(xié)作的問(wèn)題。

第三，實(shí)現(xiàn)采招業(yè)務(wù)數(shù)字化。沉淀供應(yīng)商信息庫(kù)、材料價(jià)格庫(kù)，包括采購(gòu)過(guò)程中里面的數(shù)據(jù)，輸出統(tǒng)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)，這樣管理層在做一些定期分析的時(shí)候，就有一個(gè)非常有力的抓手。

基于上述解決方案，這家企業(yè)怎么把招投標(biāo)的全過(guò)程放在線上？

簡(jiǎn)單歸納一下，主要就是針對(duì)了供應(yīng)商的資源庫(kù)、過(guò)程的招投標(biāo)、供應(yīng)商的履約評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程的在線應(yīng)用。

業(yè)務(wù)場(chǎng)景一：供應(yīng)商資源庫(kù)管理業(yè)務(wù)應(yīng)用流程。

針對(duì)供應(yīng)商資源庫(kù)的管理應(yīng)用，有幾個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作，比如說(shuō)供應(yīng)商怎么完成在線注冊(cè)，怎么來(lái)篩選供應(yīng)商，誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)資格審查，整個(gè)過(guò)程實(shí)際上都是流水線式的。最終供應(yīng)商入庫(kù)以后，就變成了企業(yè)的資源池，信息在線。

業(yè)務(wù)場(chǎng)景二：在線招投標(biāo)業(yè)務(wù)應(yīng)用流程。

把整個(gè)招投標(biāo)的過(guò)程按照不同對(duì)象分類(lèi)，總包的、專業(yè)分包的、材料類(lèi)的……它們?cè)谡袠?biāo)的環(huán)節(jié)流程上面是有差異的，通過(guò)在線上做到整個(gè)鏈條拉通，可以清晰地看到節(jié)點(diǎn)的進(jìn)展，且每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有相應(yīng)的規(guī)范化的要求。

把招投標(biāo)清單化做到線上，也可以支撐決策，比如評(píng)標(biāo)環(huán)節(jié)，可以拉通數(shù)據(jù)，針對(duì)幾個(gè)供應(yīng)商提供的招標(biāo)清單，做到一些部品的比價(jià)分析，找出合適的供應(yīng)商。

業(yè)務(wù)場(chǎng)景三：供應(yīng)商履約評(píng)估即定級(jí)業(yè)務(wù)應(yīng)用流程。

供應(yīng)商的評(píng)級(jí)是有管控手段的。比如到了付款申請(qǐng)階段，以往的話手松一松，或者說(shuō)由于業(yè)務(wù)斷點(diǎn)，可能就批掉了，錢(qián)也付掉了；現(xiàn)在按照制度規(guī)定，付款到50%的時(shí)候，必須要執(zhí)行履約評(píng)估。線上化后，就有了一個(gè)硬性機(jī)制，保障合理合規(guī)，過(guò)程中也做到實(shí)時(shí)的管控。

整個(gè)采購(gòu)招標(biāo)全過(guò)程在線以后，最終會(huì)給到相關(guān)管理者一個(gè)比較完整的采購(gòu)數(shù)據(jù)看板，里面可以看到整個(gè)招標(biāo)的進(jìn)展情況，采購(gòu)的類(lèi)別也會(huì)按照金額有一些劃分，當(dāng)一些采購(gòu)動(dòng)作做到位以后，也會(huì)跟預(yù)期進(jìn)行數(shù)據(jù)比對(duì)分析。如此一來(lái)，就做到計(jì)劃、有執(zhí)行，還可以看到偏差。

【小結(jié)】

怎么做到整個(gè)招投標(biāo)的在線的精細(xì)化管理？

第一，先要搭建好統(tǒng)一的供應(yīng)商庫(kù)，嚴(yán)控供方的入庫(kù)的品質(zhì)，做好供應(yīng)商的選用一流。

第二，招投標(biāo)全流程在線協(xié)同，保證所有信息都是在線的、即時(shí)的、聯(lián)通的。

第三，依賴于數(shù)字化建立供應(yīng)商的履約評(píng)估體系，從而精準(zhǔn)識(shí)別供應(yīng)商的履約能力。

第四，實(shí)時(shí)沉淀采購(gòu)的數(shù)字化數(shù)據(jù)，為后續(xù)的一些新的項(xiàng)目、新的采購(gòu)業(yè)務(wù)，沉淀資源、復(fù)用經(jīng)驗(yàn)。

3、節(jié)流術(shù)3：預(yù)轉(zhuǎn)固管理-提高預(yù)轉(zhuǎn)固效率，提早鎖定總包成本

合同履約的兩個(gè)核心抓手，第一個(gè)就是預(yù)轉(zhuǎn)固。其側(cè)重點(diǎn)，也是大家提得比較多的痛點(diǎn)，便是怎樣提高預(yù)轉(zhuǎn)固的效率，提早鎖定總包成本。

【案例】

某家企業(yè)在施工圖預(yù)算管理中，面臨兩大核心問(wèn)題：

第一是變更率控制失控。過(guò)往該企業(yè)變更總金額達(dá)2.2億，變更率達(dá)到9.2%。后來(lái)通過(guò)把異常指標(biāo)打開(kāi)分析發(fā)現(xiàn)，一些重計(jì)量混雜在設(shè)計(jì)變更業(yè)務(wù)里面一起處理了，剔除掉重計(jì)量以后，其實(shí)際變更率為2.4%。

這一問(wèn)題的產(chǎn)生，正是因?yàn)樵跇I(yè)務(wù)執(zhí)行過(guò)程中，存在分類(lèi)不清晰等問(wèn)題，經(jīng)常會(huì)有相關(guān)變更摻雜其中。最終看指標(biāo)的時(shí)候，也講不清楚指標(biāo)的構(gòu)成。

第二是動(dòng)態(tài)失真，支付失控。實(shí)際的施工圖預(yù)算的業(yè)務(wù)周期比較長(zhǎng)，從施工圖完成到預(yù)算確定長(zhǎng)達(dá)數(shù)月，在這么長(zhǎng)的周期里面，很容易出現(xiàn)成本失真。如果不及時(shí)從時(shí)間維度上去管控，不及時(shí)去簽補(bǔ)充協(xié)議，就會(huì)導(dǎo)致超付。

針對(duì)上述痛點(diǎn)，該企業(yè)是怎么通過(guò)精良的模型做到固化，并實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)管理的呢？我們提煉了三個(gè)關(guān)鍵詞：明權(quán)責(zé)、控節(jié)點(diǎn)、準(zhǔn)動(dòng)態(tài)。

首先底層有一套制度績(jī)效體系，針對(duì)相應(yīng)的關(guān)鍵點(diǎn)，明確考核的要求。

另外劃分清楚領(lǐng)域，哪些正常是納入變更管理范圍的，哪些是重計(jì)量的動(dòng)作；界面也會(huì)區(qū)分得很清楚：重計(jì)量申報(bào)編制，由成本部門(mén)來(lái)牽頭，簽約重計(jì)量補(bǔ)充協(xié)議，由采招部來(lái)牽頭，金額或者核算的認(rèn)定，就由財(cái)務(wù)部牽頭。

過(guò)程中，做到及時(shí)固化，這里面就涉及到幾個(gè)關(guān)鍵場(chǎng)景：

比如主合同在簽訂的時(shí)候，針對(duì)整個(gè)預(yù)算轉(zhuǎn)包干是有時(shí)間上的要求的，因此在合同上就要把它約定好。

10天以后，有自動(dòng)觸發(fā)預(yù)警，告訴相關(guān)的人，必須開(kāi)始做重計(jì)量相應(yīng)的準(zhǔn)備動(dòng)作，包括約定范圍內(nèi)合同金額，造價(jià)有沒(méi)有發(fā)生差額，成本怎么歸等等。

申報(bào)完成以后，就到了簽補(bǔ)充協(xié)議的環(huán)節(jié)，實(shí)際上它也依附于主合同，會(huì)完成相應(yīng)的重計(jì)量動(dòng)作。

事后還有一個(gè)分析環(huán)節(jié)，整體來(lái)審視合同執(zhí)行的全過(guò)程，包括重計(jì)量的執(zhí)行情況、變更簽證的控制率、重計(jì)量完成時(shí)間有沒(méi)有產(chǎn)生偏離偏差、是什么原因?qū)е碌摹?/p>

把上述過(guò)程固化下來(lái)，就可以比較好地支撐過(guò)程的管理。

而在明確權(quán)責(zé)方面，這家企業(yè)的產(chǎn)品管理中心下面對(duì)應(yīng)有三個(gè)部門(mén)：成本、設(shè)計(jì)、招采，各自都明確了權(quán)責(zé)上面的要求，但它們又有一些核心的管理原則，包括依據(jù)合同原則，即以合同為依據(jù)，嚴(yán)格按合同各項(xiàng)約定執(zhí)行重計(jì)量；分級(jí)審核原則，即區(qū)域/城市/項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)重計(jì)量審核，總部負(fù)責(zé)重計(jì)量抽檢。

接下來(lái)會(huì)圍繞整個(gè)重計(jì)量過(guò)程，按照整個(gè)執(zhí)行的全周期，明確應(yīng)該有多少個(gè)節(jié)點(diǎn)，各個(gè)責(zé)任部門(mén)需要做干什么，并把它做成線上的固化的流程，這樣在真正落地的時(shí)候就比較簡(jiǎn)單了。

以一個(gè)實(shí)操場(chǎng)景為例：在簽訂合同的時(shí)候，會(huì)約定一個(gè)計(jì)劃轉(zhuǎn)包干的時(shí)間，到期之后會(huì)自動(dòng)給該企業(yè)的相關(guān)責(zé)任人發(fā)送提醒，甚至還會(huì)有約定，如果在規(guī)定期限內(nèi)沒(méi)有轉(zhuǎn)包干，就會(huì)對(duì)逾期付款進(jìn)行強(qiáng)控，最終根據(jù)前面的整個(gè)轉(zhuǎn)包干的線上行為，形成補(bǔ)充協(xié)議——這樣就實(shí)現(xiàn)了預(yù)算轉(zhuǎn)包干的線上閉環(huán)管理。通過(guò)這種方式，可以加速非總價(jià)合同的預(yù)轉(zhuǎn)固，保證動(dòng)態(tài)成本實(shí)時(shí)、不失真。

除了固化，我們還結(jié)合了一些考核指標(biāo)。因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)都是在線化的，所以可以很清晰地看到每個(gè)項(xiàng)目當(dāng)前的變更率的情況。把考核指標(biāo)也在線化，就可以滿足日常的監(jiān)控和考核的要求。

【小結(jié)】

預(yù)算怎么干？核心在于三點(diǎn)的組合：

其一，通過(guò)獨(dú)立的重計(jì)量的管理，把相應(yīng)的工作切分清楚，做到數(shù)據(jù)的在線沉淀。

其二，把管理行為流程也進(jìn)行線上固化，系統(tǒng)通過(guò)預(yù)警強(qiáng)控的機(jī)制來(lái)進(jìn)行干預(yù)，避免人為因素的干擾，保證動(dòng)態(tài)成本的及時(shí)，降低超付的風(fēng)險(xiǎn)。

其三，在數(shù)據(jù)上面，實(shí)時(shí)輸出高層關(guān)注指標(biāo)，推進(jìn)“三屏戰(zhàn)略”，實(shí)現(xiàn)移動(dòng)化、可視化、數(shù)據(jù)化。

三管齊下，最終支撐明權(quán)責(zé)、控節(jié)點(diǎn)、準(zhǔn)動(dòng)態(tài)的重計(jì)量管理。

4、節(jié)流術(shù)4：無(wú)效成本管理-削減浪費(fèi)，無(wú)效成本歸零

合同履約執(zhí)行過(guò)程的第二個(gè)重要抓手，是無(wú)效成本管理。也就是怎么把成本的水分?jǐn)D出去，讓錢(qián)真正產(chǎn)生價(jià)值，消除浪費(fèi)，讓無(wú)效成本歸零。

目前行業(yè)的無(wú)效成本大概占到總建造成本的2%，如果按照平均建造成本2250元/㎡來(lái)計(jì)算的話，就達(dá)到了45元/㎡。

無(wú)效成本的管理存在典型痛難點(diǎn)，例如無(wú)效成本到底應(yīng)該怎么分析，從什么途徑去拿到數(shù)據(jù)，無(wú)效成本是在哪產(chǎn)生的，分析依據(jù)什么，分析完了接下來(lái)要做什么，怎么能做到后續(xù)減少無(wú)效成本。

那么，標(biāo)桿企業(yè)是怎么做的呢？

【案例】

標(biāo)桿企業(yè)J企首先從制度層面做細(xì)化，梳理無(wú)效成本分類(lèi)，針對(duì)每個(gè)分類(lèi)識(shí)別出它的場(chǎng)景，這個(gè)分類(lèi)實(shí)際上就是后續(xù)管理的抓手。

其次進(jìn)行了無(wú)效成本管理模型的搭建。

這其中很基礎(chǔ)、很重要的是規(guī)則定義，即明確無(wú)效成本七大分類(lèi)及產(chǎn)生原因。之后做到線上的固化，把這個(gè)事情明確下來(lái)。這個(gè)部分，J企主要聚焦在變更申報(bào)，會(huì)有相應(yīng)的職能部門(mén)針對(duì)無(wú)效成本的金額、分類(lèi)、原因來(lái)做相應(yīng)的認(rèn)定。

再之后是責(zé)任界定，成本管理部作為無(wú)效成本的核心管理者，會(huì)確定清楚無(wú)效成本是哪個(gè)部門(mén)的責(zé)任，如果有爭(zhēng)議的話，在項(xiàng)目周運(yùn)營(yíng)會(huì)上，通過(guò)計(jì)劃交圈，由項(xiàng)目組直接參與進(jìn)來(lái)，對(duì)責(zé)任來(lái)做確認(rèn)，如果爭(zhēng)議進(jìn)一步升級(jí)，將由專門(mén)的無(wú)效成本評(píng)審小組，把最終的責(zé)任確定下來(lái)。

制度上，也會(huì)有相應(yīng)的考核手段，針對(duì)無(wú)效成本的發(fā)生率、無(wú)效成本的金額、減少無(wú)效成本的行為，都把它沉淀下來(lái)，設(shè)置加分項(xiàng)和減分項(xiàng)。

通過(guò)上述整個(gè)無(wú)效成本體系的搭建，就實(shí)現(xiàn)了明確規(guī)則、實(shí)時(shí)記錄、重點(diǎn)考核。

無(wú)效成本管理同樣要依賴于信息化的手段進(jìn)行實(shí)操，比如J企就把無(wú)效成本的詳細(xì)的原因、分類(lèi)進(jìn)行線上固化。明源結(jié)合行業(yè)的應(yīng)用，把一些典型的無(wú)效成本的分類(lèi)，直接內(nèi)置在信息系統(tǒng)中，保證大家開(kāi)箱即用，借鑒標(biāo)桿房企的一些比較好的做法。

過(guò)程管理層面，成本部門(mén)會(huì)針對(duì)核心的變更有一個(gè)認(rèn)定，明確當(dāng)前無(wú)效成本產(chǎn)生的原因是什么，花了多大的代價(jià)，到底是誰(shuí)的責(zé)任。

正因?yàn)橛辛藬?shù)據(jù)的全過(guò)程線上化，企業(yè)定期都可以看到無(wú)效成本的占比、發(fā)生在哪、是哪個(gè)部門(mén)哪個(gè)專業(yè)產(chǎn)生的，這樣就可以支撐復(fù)盤(pán)總結(jié)和管理改進(jìn)，真正做到向無(wú)效成本趨于0邁進(jìn)。

上述過(guò)程也幫助企業(yè)提升全員的責(zé)任成本管理意識(shí)，減少成本浪費(fèi)。

【小結(jié)】

第一，沉淀無(wú)效成本數(shù)據(jù)，為后續(xù)的成本管理改進(jìn)賦能；

第二，通過(guò)原因的細(xì)分，為無(wú)效成本事前管控提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)及分析依據(jù)；

第三，幫助企業(yè)建立全員的責(zé)任成本意識(shí)，推動(dòng)成本快速優(yōu)化；

第四，通過(guò)在線化，減輕原來(lái)靠人工的收集統(tǒng)計(jì)所花費(fèi)的精力和代價(jià)。

5、節(jié)流術(shù)5：降三費(fèi)-以效定投，控風(fēng)險(xiǎn)，提效率

大家現(xiàn)在的重要關(guān)注點(diǎn)，便是怎么能夠管好三費(fèi)，尤其是讓營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用花得比較有效。

營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用在企業(yè)成本中占比較高，這里總結(jié)一下房企營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用常見(jiàn)的三類(lèi)問(wèn)題。

第一，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用到底花多少、怎么花，哪些不應(yīng)該花，沒(méi)有依據(jù)。一些剛性的案場(chǎng)支出往往會(huì)在推廣的科目之間來(lái)回挪用，控得不嚴(yán)。

第二，一些企業(yè)在銷(xiāo)售的過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)費(fèi)用花的速度超過(guò)了業(yè)績(jī)達(dá)成的速度。比如因?yàn)橥票P(pán)延期了，沒(méi)有及時(shí)拉閘，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用還在花。

第三，數(shù)據(jù)需要依賴大量的手工去做統(tǒng)計(jì)，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑不準(zhǔn)確。如果說(shuō)做不到量化，顯然也沒(méi)辦法做出精準(zhǔn)的決策。

【案例】

D企在2020年年末的時(shí)候發(fā)現(xiàn)整體的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)率已經(jīng)達(dá)到了3.9%，超出原來(lái)設(shè)定的2.8%的目標(biāo)。如果按照當(dāng)年的銷(xiāo)售額換算，超標(biāo)的金額達(dá)到兩個(gè)億。通過(guò)數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致費(fèi)率超標(biāo)的原因有4點(diǎn)：

從分母也就是實(shí)際銷(xiāo)售簽約金額來(lái)看，銷(xiāo)售額完成了73.3%，沒(méi)有達(dá)到預(yù)期。

從分子也就是實(shí)際營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用來(lái)看，又包含三個(gè)原因：其一，有5個(gè)項(xiàng)目是因?yàn)殚_(kāi)盤(pán)節(jié)點(diǎn)推遲了，但錢(qián)已經(jīng)提前投出去了，這部分可以優(yōu)化的空間有2000萬(wàn)；其二，某一個(gè)區(qū)域里面有三個(gè)項(xiàng)目的分銷(xiāo)已經(jīng)達(dá)到35%，超過(guò)了同區(qū)域平均水平15%，這個(gè)地方可以優(yōu)化400萬(wàn)；其三，上半年還有大量的剛性預(yù)算往非剛性騰挪，這個(gè)部分優(yōu)化的空間也有3000萬(wàn)。

從這個(gè)例子可以看出，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用在傳統(tǒng)的、粗放的方式管理之下，還有很大的提升空間。

怎么改變這一現(xiàn)狀？我們可以借鑒一些標(biāo)桿企業(yè)精細(xì)化的管理思路。

這個(gè)思路框架簡(jiǎn)單提煉為三點(diǎn)：第一點(diǎn)，構(gòu)建科目、預(yù)算、權(quán)責(zé)體系；第二點(diǎn)，設(shè)定量+率的雙維的動(dòng)態(tài)管理模式；第三點(diǎn)，針對(duì)三個(gè)階段——事前的立項(xiàng)申報(bào)，事中的及時(shí)糾偏和事后的費(fèi)效分析控費(fèi)用。下面展開(kāi)來(lái)講。

在體系的搭建上，要有標(biāo)準(zhǔn)的費(fèi)率的定義，一二線城市和三四線城市、成熟的公司和新進(jìn)的公司、貨值大和貨值小，費(fèi)率都會(huì)有差異。

此外還有其他影響因素，比如分銷(xiāo)費(fèi)率標(biāo)準(zhǔn)基于市調(diào)數(shù)據(jù)，容積率、可售商業(yè)的面積占比、新進(jìn)城市的項(xiàng)目等。因此，需要結(jié)合相應(yīng)的影響因素，做到科學(xué)制定營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)率的標(biāo)準(zhǔn)值。

同時(shí)，預(yù)算體系還要做到兩定兩動(dòng)。所謂兩定，是指整個(gè)項(xiàng)目按照貨值、按照費(fèi)率定一個(gè)總額，即全盤(pán)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)；另外按照推盤(pán)的節(jié)奏，還會(huì)有一個(gè)年度定額，即年度費(fèi)用鋪排標(biāo)準(zhǔn)。

所謂兩動(dòng)，一指全盤(pán)動(dòng)態(tài)，這就要求做到推盤(pán)的業(yè)績(jī)達(dá)成跟費(fèi)用的開(kāi)銷(xiāo)是匹配的；二指年度動(dòng)態(tài)，需要對(duì)營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)度做相應(yīng)的對(duì)比管控，每個(gè)月跟實(shí)際的銷(xiāo)售進(jìn)行對(duì)比，根據(jù)實(shí)際的指標(biāo)去釋放一些可用的額度。

落地的時(shí)候，就可以借助一些數(shù)字化工具——

明源根據(jù)企業(yè)訴求，幫助D企設(shè)定了預(yù)算管控規(guī)則，可以按照管控主體、管控科目、管控周期、預(yù)算余量等維度來(lái)做定義，把相應(yīng)的管控規(guī)則線上化，讓規(guī)則制度來(lái)管理過(guò)程。

在營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的執(zhí)行過(guò)程中，也會(huì)劃分場(chǎng)景進(jìn)行跟蹤。

比如針對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的推廣費(fèi)，合同簽約的模式可能會(huì)區(qū)分哪些是單次的、哪些是每個(gè)月簽的，實(shí)際執(zhí)行的情況有一個(gè)驗(yàn)收單，由業(yè)務(wù)部門(mén)確認(rèn)這個(gè)月實(shí)際的投放情況，而后控制最終的合同付款。

又比如，框架協(xié)議也有它的一套管理思路。因?yàn)榭蚣軈f(xié)議只是大概定了個(gè)框，實(shí)操的時(shí)候，就需要在業(yè)務(wù)層面去管理營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行單，而后基于結(jié)果目標(biāo)查看營(yíng)銷(xiāo)確認(rèn)單，有了前面這一系列依據(jù)，才能支撐最后的框架付款。

落到?jīng)Q策場(chǎng)景中，D企把核心指標(biāo)直接放在月度預(yù)算編制審批表單上面。

營(yíng)銷(xiāo)總在做判斷的時(shí)候，有個(gè)訴求： 審批表單上面指標(biāo)要清晰，同時(shí)還得有指引，核心要引導(dǎo)城市公司的營(yíng)銷(xiāo)總，讓他清楚這些指標(biāo)是干嘛的，管的好不好就通過(guò)這個(gè)指標(biāo)來(lái)判斷。 對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)總自身而言，他對(duì)審批結(jié)果就有了一個(gè)抓手，可以很清楚地知道決策點(diǎn)是什么。

值得一提的是，這家企業(yè)還建了一個(gè)模型，按照低成交率到高成交率從左往右，高來(lái)人成本到低來(lái)人成本從下往上，劃分4個(gè)象限，借此評(píng)判渠道的費(fèi)效該怎么投。

首選的肯定是高成交率和低來(lái)人成本，次選的是低來(lái)人成本、低成交率，和高來(lái)人成本、高成交率。有了這個(gè)抓手，就很清楚到底通過(guò)哪個(gè)渠道來(lái)推，幫助企業(yè)做整體的平衡和優(yōu)化。

以往依靠傳統(tǒng)模式，手工收集客儲(chǔ)信息與費(fèi)用使用數(shù)據(jù)，每個(gè)月月會(huì)前還會(huì)花上好幾天時(shí)間來(lái)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、制作報(bào)告。但現(xiàn)在數(shù)據(jù)拉通后，就比較輕松了，尤其是跟云客的售樓系統(tǒng)拉通之后，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用數(shù)據(jù)都是整合在一起的，這樣就解決了渠道費(fèi)效統(tǒng)計(jì)滯后的問(wèn)題，能夠做到更實(shí)時(shí)、更精準(zhǔn)的決策。

此外，通過(guò)費(fèi)用大屏，可以看到整體的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的使用率、當(dāng)前的支付的額度、各個(gè)城市里面三費(fèi)的使用率情況，誰(shuí)干的好，誰(shuí)干的差一目了然。

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