前段時間，明源君寫了一篇房企盲目降本增效的稿子（詳見《》），引起很多地產人的共鳴。

有人在后臺留言說，大道理領導也懂，之所以這么搞，就是標準動作要做到位，保住自己比為公司創造業績更重要。

也有人說，當外部環境急速變化時，有的房企還沒來得及調整，就已經讓人包圍了，最后只能節衣縮食，維持一點正常體溫。

(資料圖片僅供參考)

確實，過去一年，房地產行業持續下行，打得各大房企措手不及。以前是增收不增利，現在是減收又虧損。殘酷的現實，讓很多房企干脆一條道走到黑。就連實力雄厚的國央企，內部也開始倡導過苦日子，刀刃向內控成本。

這不，趁著財報季，明源君梳理了一下2022年各大房企的管理費用（又稱行政開支）。

不算不知道，一算嚇一跳，比如龍湖集團透過降本增效，去年管理費用竟然同比減少了40億元，比很多中小房企一年的利潤還高。保利發展去年職工薪酬沒有降低，但整體管理費用卻同比減少了7億元。

這到底是怎么回事，且聽明源君一一道來。

減收又虧損

國央企也得過苦日子

說起2022年，估計很多地產人做夢都會被嚇醒。

據克而瑞監測，2022年有近90%的百強房企累計業績同比下滑，平均幅度高達41.6%。

另據機構統計，截至4月5日，A股和港股共有40家房企虧損，總額度超過1710億元，其中虧損百億以上的有6家。

看到這個數據，也就不難理解各大房企為啥要大刀闊斧地降本增效了。

房企降本增效的方式主要有以下幾種：

第一是組織調整。據可研智庫統計，2022年百強房企（未出險）整體減員幅度為28.88%。比如某頭部房企一年減員超3萬人，另外至少有5家大型房企減員比率超過5成。

第二是調整薪酬。比如一家珠三角房企推行的新機制，要求下調5-30%的薪酬；萬科董事長郁亮則是主動放棄獎金，并透露2022年年員工收入肯定是大幅下調。

第三是降福利。比如某房企原來動輒兩三千的月度車補，現在大幅調低，并且更改了發放形式；還有一家廣州房企取消了加班補貼，并同步壓縮了多項節假日福利。

一頓操作猛如虎，各大房企的管理費用終于迎來普降。據億翰智庫統計，2022年上半年，TOP100房企管理費用總支出669.6億元，同比下降16.1%。

來源：明源地產研究院

不過，各大房企降本增效的實現方式卻大相徑庭。

比如保利發展2022年管理費用47.44億元，同比下降12.69%，管理費用率同比下降0.22個百分點。這里面，職工薪酬依然和2021年基本保持一致，說明保利沒有采取裁員降薪的方式，主要是減少辦公費、差旅交通費以及咨詢費等支出。

龍湖集團的降本增效也十分明顯，管理費用從2021年的108億元，降低到2022年的68億元，生生減少40億元。管理費率也從2021年的4.8%，下降到2022年的2.7%。

龍湖透露，管理費用下降和提升組織及業務效率，聚焦高量級人才有關。

中國金茂的管理費用從2021年的46.8億元，下降到2022年的43億元，同比降低8%。中國金茂解釋稱，一方面是2021年匯兌損失計入管理費用，另外公司還通過城市公司撤并、人員壓降等方式，減少員工及辦公開支。

雖然各大房企的降本工作已初見效果，但對照房企高管們的最新講話，今年的工作重點，仍是繼續嚴控管理費用。

比如中國金茂總裁李從瑞就毫不隱晦地表示，今年仍要堅持“縮量”發展，一個銅板掰兩半用，一切費用皆可降，管理費用同比壓降10%以上。

華潤置地董事長李欣也在今年拋出了“刀刃向內、刮骨療毒，堅決整治管理寬松軟”的言論。越秀地產則提出，今年仍會繼續加強精益管理，通過管理的手段來提升費用控制的水平。

這些講話無疑不傳遞出一種信號：地產國央企也要過苦日子了。

管理費用茲事體大

盲目縮減會被員工罵

管理費用的調整優化，其實大有學問。

一是管理費用名目眾多，且數據來源復雜。

管理費用一般包括職工薪酬、辦公費、會議費、房租及物管費水電費、差旅費、業務招待費、咨詢費、企業宣傳費等等。

這里面，哪些該歸口管理費，哪些歸口營銷費，哪些該歸口開發成本，每個職能部門有自己的理解，這就造成經常出現重疊或者空擋。

比如某公司行政部門將樣板間費用歸入管理費，營銷部門則把樣板間費用歸入營銷費，這就造成費用重復計算，無法客觀反映企業管理費率及營銷費率。

二是管理費用和員工薪酬福利高度相關，尺度難以拿捏。

壓縮的少了，達不到降本的預期目標，行政被老板罵。壓縮的多了，容易引起員工負面情緒，行政被員工罵。

比如某公司面對人工成本過高的壓力，直接決定普遍降薪10％，文件一公布，員工們紛紛表示不滿，多個業務骨干辭職，生產立刻陷入停滯狀態，產量與銷量明顯下滑，企業為此付出了更大成本。

明源君這里提供幾個思路，供大家參考。

第一，費用包干，超出部分由區域承擔。

最近幾年，隨著降本增效策略的持續推進，很多房企開始實行“費用包干”制度。

比如某房企與區域公司簽署協議，雙方先約定好一個管理費率，然后管理費用包干。費用超出部分由區域承擔，結余則由區域內部分享，從而有效提升了管理費的使用效率。

包干之后，該公司的管理費率迅速降低，此前部分區域的管理費率一度超過銷售額的4%，后面降低為1.5%左右。

第二，區域深耕，實現資源共享。

最近幾年，越來越多的案例證明，區域深耕型房企，可以有效控制管理費用。

一方面，區域深耕型房企的管理半徑很小，不僅可以節約交通費、差旅費等支出，也可有效提高決策效率。

比如濱江集團的項目多集中于浙江，管理非常集中。而且濱江的布局原則就是：杭州有的，盡量少到浙江拿；浙江有的，盡量少到長三角；長三角有的，就盡量不到全國拿。這會讓公司的半徑和優勢充分得到體現。

濱江集團董事長戚金興就透露，作為衡量企業精細化管理能力的三費(管理、營銷、財務)費率，濱江能夠做到同級別房企的四分之一。

另一方面，區域深耕型房企的項目密度高，可實現管理資源共享。

比如萬科的人均效能保持高位，是因為萬科一個城市有好多個盤，一套班子可以管至少2個項目，人員復用效果好。

濱江也是如此，由于項目布局集中，濱江可以根據樓盤實際銷售情況，快速調配工作人員，提高人均效能。同時由于長期深耕，濱江與當地的設計、總包、施工等單位，已經形成非常好的默契，做起事情來自然簡單高效。

第三，優化管理模式，減少內耗。

隨著企業規模不斷增大，內部組織架構越來越臃腫，效率也就越來越低，導致管理費用長期居高不下。所以要想從源頭控制管理費用，還是得通過調整組織架構，縮減管理層級，調整業務流程等方式。

一是減少匯報層級，高效決策。比如碧桂園某區域堅定實行扁平管理，不設立片區、不設分管領導，所有項目總、條線負責人直接向區域總裁匯報工作，減少中間層。同時，嚴格規范會議機制，減少匯報，區域每月只有7類固定會議，共計11次，且嚴格控制會議時間，高效決策。

二是流程精簡，減少審批時間。比如碧桂園某區域執行的流程規范，規定審批人不超過5人，每個審批節點時效不超過5個小時，否則自動通過，決策時長不得超過兩個小時等。

第四，實行管理標準化，提升運營效率。

剛才提到，管理費用之所以難把控，就是因為名目眾多，且標準不統一。所以，房企應盡快在內部建立管理標準化體系，不能再拖。

比如濱江的管理標準化體系涵蓋了項目運營、工程管理、投資、財務、人力、行政、銷售等部門，共涉及幾十套標準化制度及科目。后面隨著公司業務規模和管理半徑的擴大，濱江又對標準化管理制度進行了更新梳理和深化，執行管理標準化更加細化、清晰。

例如，在產品標準化上，公司建立了共四大產品體系十五個標準版本的完整產品標準化體系，使產品打造具有可復制性，從而大大提高項目定位、方案設計、招標及材料采購等各開發環節的效率。

管理標準化體系有利于團隊分工協作，減少溝通成本和管理費用。

第五，嚴格控制不必要支出。

行業上行期時，管理費用的多與少顯得沒那么重要，但在行業下行期，每一分錢的利潤都要重視。

《我如何成為世界首富》一書中就提到，管理費用這項開支如果處理得當，可以大量的刪減。比如副總裁秘書的手下，再設一個秘書是沒有必要的。大多公司，都可以把“交際費”，刪減50%以上。

所以，真正想要實現降本增效，領導以身作則，員工轉變觀念才是根本。

比如碧桂園某區域總就主動公示每周行程和費用，后來很多職能總，項目總也跟著公示，并慢慢形成了管理層費用公示墻。

同時，區域總裁還以身作則，不設置助理和秘書，親力親為。在支出管理方面，區域還要求所有聚餐職位最高者買單，不可公費支出。

萬科也多次在內部倡議花小錢辦大事，營造公司上下的“節衣縮食、戰時氛圍”。

比如郁亮透露自己現在定機票不會選擇頭等艙，有時間接近的航班會“哪班便宜買哪班”。公司辦公區會根據天氣溫度調整室溫、人走關燈等。同時，萬科還提出拒絕不必要的接送、宴請或伴手禮，杜絕制作包括筆記本、文化衫等一次性會議物資。

來源：中海集團

中海集團為了嚴格管控管理費用，特別制定了“管理費用統計表”工具，持續加強差旅管理，減少不必要的出差。比如因公差旅倡導使用酒店洗漱用品或自帶洗漱用品，在工作起始日、結束日當天抵達或返程等等。

一言以蔽之，就是少花錢多辦事，花一次錢辦多件事。

注：各位地產朋友想和本文作者進一步交流，可以直接加本文微信號（-ab19650618），麻煩注明房企+職務+姓名。

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