導語：作為萬科公司僅次于郁亮的 “2 號人物”，祝九勝較少被外界了解。

周董石| 作者礪石商業評論| 出品

(資料圖片僅供參考)

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低調的祝九勝

2018年2月1日，千呼萬喚中，萬科新領導班子出現在媒體視野。董事長郁亮雖然占據C位，但焦點另有其人，這便是萬科新任總裁兼首席執行官祝九勝。

各方親赴萬科總部，很大一部分原因是想一睹祝九勝尊榮。對外界而言，低調的祝九勝幾乎是謎一般的存在，媒體在見面會前連一張照片都沒拿到。郁亮只得半開玩笑道，“今天祝總跟大家見個面，大家多拍拍照”。

聚光燈下，這位萬科的新任掌門人略顯靦腆、不茍言笑，還有點新上位者的小緊張。這進一步勾起了與會者興趣：祝九勝，何許人也？

其實早在2012年，祝九勝便加入萬科擔任分管資金的高級副總裁。地產與金融的天然親和，讓他掌管的資金管理部成為萬科最具話語權的部門。

初入萬科，祝九勝便負責萬科包括銀行、信托在內的一眾融資計劃，以及萬科所有的資金調度權。

甚至連萬科事業合伙人持股平臺“盈安合伙”使用的資管計劃，郁亮也交到祝九勝手上，這足見萬科上下的器重。后來，這一資管計劃在“寶萬之爭”中發揮了重要作用。

2015年6月，在祝九勝推動下，以萬科前海企業公館租金現金流收入為依托的房地產信托投資基金REITs發行，這是國內首個公募型房地產信托投資基金。

在資金管理任上信手拈來、舉重若輕，祝九勝的金融功底與創新能力在萬科充分釋放。祝九勝成了名副其實的“財神爺”，郁亮直言，“祝九勝掌控的資金管理部，每年都是萬科的最佳部門。”

加入萬科前20年，祝九勝一直在建設銀行深圳分行工作，并做到了分行副行長的高位。期間，祝九勝與萬科交集不少，其金融專業能力與巨大的個人能量被萬科看中。

正當所有人都期待祝九勝在萬科大展身手時，他卻在3年后意外離開了。

2015年最后一天，祝九勝提交了辭呈。對于祝九勝的離開，萬科并沒有給出官方解釋，只表示這與個人職業道路選擇有關。但考慮到祝九勝在資金管理任上的優異表現，外界臆測頗多，一種聲音認為這與當時資管計劃、“寶萬之爭”有關。

祝九勝以一種頗為神秘的方式淡出了萬科管理中樞，但郁亮否認了祝九勝的離開。

在宣布祝九勝擔任萬科總裁之際，郁亮還反復強調了一個信息：祝九勝一直都在（萬科）、從未離開。

這似乎也能說得通。從萬科高級副總裁任上離開后，祝九勝一直擔任萬科子公司深圳市萬科財務顧問有限公司董事長。

2016年初，祝九勝赴任深圳鵬鼎創盈董事長，并成為旗下全資互聯網金融公司——鵬金所的法人代表。2016年8月，萬科以3億元入股成為鵬金所第一大股東。當時萬科是這么表述的，“萬科一直非常關注互聯網金融的發展，對行業前景持續看好”。

此外，祝九勝還兼任了徽商銀行非執行董事以及綠景（中國）地產投資有限公司獨立非執行董事，這些公司都與萬科有著千絲萬縷的聯系。

確如郁亮所言，祝九勝只是離開了萬科總部，但他每一步都與萬科業務布局相契合，尤其在金融領域。祝九勝與萬科達成了某種默契：萬科為祝九勝搭橋鋪路，祝九勝做萬科的開路急先鋒。

祝九勝與萬科成就了一段佳話。但在離開萬科總部兩年后，祝九勝還能以總裁兼首席執行官的身份履新，還是讓行業大感意外。

萬科是慷慨的，千萬年薪的郁亮多次站上中國上市公司高管薪酬榜首之位；萬科也是嚴苛的，成熟的管理機制讓萬科聚攏了一批優質高管，這決定了在萬科上位有多難。

但祝九勝只憑四年高級副總裁、兩年“外派高管”的履歷，便當上了萬科首席執行官。用空降來形容祝九勝回歸的不甚貼切，但這絕對稱得上是萬科的破格重用。

郁亮給出了選擇祝九勝的三點原因，一是祝九勝管理的資金部門是總部最佳部門；二是“以現金流為基礎”是祝九勝給萬科帶來的變化；三是祝九勝有獨特的見解，很強的思考能力、總結能力和理論功底。

三點原因背后展現了祝九勝三種不同的能力：最佳部門衡量了團隊作戰能力；現金流管理開創了萬科新戰略發展模式；更深的見解與思考體現出祝九勝應對未來挑戰的能力。

簡言之，萬科看中了祝九勝基于現金管理戰略下應對未來挑戰的能力。一個屬于祝九勝的時代來臨了！

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現金管理“得與失”

祝九勝履新萬科之時，也是中國房地產行業急劇變化的時代。

在房住不炒的政策指引下，房地產行業融資收緊，房企從過去比拼速度，到比拼發展質量，最后到比拼誰能活下去。資金鏈，成為房企的生命線。

萬科是最早意識到危機的房企。在祝九勝擔任總裁半年后，郁亮喊出了白銀時代的觀點。

也是在這一年，郁亮更新了萬科總體經營方針：以客戶為中心，以現金流為基礎......實現有質量的發展。多數內容并無新意，“以現金流為基礎”是比較新的提法。

萬科推動祝九勝從幕后到臺前，祝九勝也加速了萬科經營方針迭代速度。這直接體現在萬科更重視資金，更強化地產的金融屬性。

祝九勝曾形象地將資金管理描繪為四件事情，收款管理、付款管理、收付款管理以及資金信息管理。看起來容易，但難在如何把這四件事融入并統籌到具體業務發展中。

萬科不再單純追求銷售數字，而是從回款率、現金流上做文章。很多時候萬科的回款率幾乎是行業最高的，比如2018年上半年回款率高達93%。

但要保持充足的現金流，除了高回款外，更多的還是靠融資。

2018-2022年5年間，萬科籌資融入現金每年超1500億元，只有2019年低于這一數據。2018-2020年末，萬科貨幣資金余額分別為1756.68億元、1661.9億元、1952億元。

從資金鏈條上看，與錢相關的三個環節依次是融資、拿地與回款。祝九勝幾乎以一己之力，將融資與回款做到了極致，萬科的錢包逐漸鼓了起來。但這段時間，萬科因沒有捂緊錢袋子，而陷入了一場巨大的“拿地”危機。

從2018年開始，在行業收縮之際，萬科逆勢拿地，比如耗資32億元接手華夏幸福的多個環京項目。根據財報數據，2018-2021年，萬科拿地金額維持高位，分別是1316億元、1610億元、1349億元、1401億元。2017-2020年，萬科地售比提高了17個百分點。

但萬科銷售增速卻開始放緩，2018-2022年，銷售額分別同比增加+12.3%、+3.9%、+11.6%、-18.4%、-33.6%。

投資增加、銷售低迷，影響了萬科的財務指標。比如萬科的資產負債率一度達到84.6%。2021年上半年，萬科凈利潤同比下滑11.7%，這是13年來首次凈利下滑。

針對投資者對利潤下滑的質疑，祝九勝曾總結了三點原因——銷售規模增長有限，開發業務利潤率下降稍快，以及轉型業務的效果還沒有真正體現出來。實際上，這三點原因不只造成了萬科利潤下滑，更是切中了萬科發展的根本問題。

祝九勝提出三點原因可以歸納為兩個問題，一個偏財務的營收與利潤問題，另一個是新舊業務迭代進化的能力。與第一個問題相比，第二個問題更關乎長遠，祝九勝也在戰略管理以及新舊業務轉換上投入了更多精力。

為防止地方公司投資大躍進，2021年9月，萬科在內部成立開發經營本部，將區域公司拿地權限收編至集團。

做完這件事后，祝九勝決心從新舊業務轉換上為萬科尋求新勢能。

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親赴戰場“打群架”

2022年，祝九勝開始直管萬科的長租公寓業務。他自封為“租賃服務體驗官”，甚至連出差都住在泊寓。

之所以如此重視泊寓，在于萬科管理層的認知進化：未來成功的開發商，必須在租售兩個領域做到行業前列。

作為最早布局長租公寓業務的房企之一，萬科于2016年推出了集中式長租公寓品牌“泊寓”，并在2018年將其定為地產開發與物業服務之后的第三個核心業務。2019年，長租公寓正式被列為萬科的BU（事業單元）。

萬科曾對長租公寓業務作出極大期許，并提出“2018年拓展房源至45萬間，遠期規劃100萬間”的目標。

祝九勝掌舵萬科后，泊寓開始從追求速度轉向經營質量。直管泊寓之后，祝九勝從兩個維度“狠抓銷售”。第一個是全員銷售模式，包括祝九勝在內的多名管理層都兼任了門店店長。祝九勝還要求管理者必須到一線去，不允許閉門造車。

祝九勝認為，做生意就是抓產品找客戶，人人都是銷售經理。下沉訪客-尋找需求痛點-完善產品與服務，這是祝九勝擔任租賃服務體驗官必須做的幾件事。

第二個是強化針對B端、G端的獲客與服務能力。

祝九勝簡單地算過一筆賬，2022年上半年泊寓新增了160個B端客戶，如果一個B端客戶帶來100個C端客戶，就能觸達1.6萬個C端客群。然后，B端還可以鏈接B端。

在狠抓銷售之外，祝九勝還有一個極為重要的任務，那便是將旗下租賃住房項目申請納入保租房體系。

截至2022年9月，萬科泊寓共運營管理房源21.5萬間，其中納入保障性租賃住房4.28萬間。目前，萬科正在積極推動5萬間房源納保申請。

“納保”一大優勢是可以申報公募REITs，強化萬科“投融資”能力，以資金保發展，形成正向循環。

從最初通過高超財技賦能萬科，到如今親上業務一線，將金融的能力植入每一條業務線，祝九勝在推動萬科新舊業務迭代中也實現了個人進化。

長租公寓只是萬科抓產業協同，解決分散經營的一個縮影。郁亮曾總結，過去萬科有兩個問題沒有做好，第一是投資追高，第二是經營離散度較大。

在祝九勝看來，解決經營離散度問題，主要靠抓產品管理和產品線管理。一方面，在把產品管理做到位的同時，用產品線管理方式找到不同區域市場的共性；另一方面，把產品線管理與供應鏈結合起來，以解決批量處理能力。

聚焦各大產品線以及供應鏈，萬科要在地產、公寓、物流、商業等板塊形成全場景服務的能力。祝九勝將其總結為“打群架的能力”：一個城市有問題、有需求，各個“軍種”包圍起來，在一個城市里能夠建立一個良好的發展生態。

這也是現代房企迭代升級的必要過程：一開始賣房子，后來搭配各種基礎設施-物業服務，再到社區商業配套以及覆蓋更大人群的租賃服務（公寓），未來則是全產業鏈的科技化、智慧化。

祝九勝透露，2023年第一季度，公寓、物流、商業都實現了雙位數增長，公寓收入增長10.8%，物流增長了20%，商業增長了10.4%。

郁亮直言，“跟過去相比，我們今天應對變化的主動性又多了一點。”這份主動性，便是依托于萬科“打群架”能力形成的多元化協同戰略。

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結語

6月30日，在萬科舉行2022年度股東大會上，祝九勝表達了他對未來充滿信心的三個來源：第一是行業機會，房地產業態是一個10萬億級別的市場，未來會出現新需求、新業態、新賽道；第二是自身有能力接棒往前跑，萬科較早布局了長租公寓、商業、物流、酒店，具備往下跑的能力和條件；第三是多賽道可以跑得遠。

細究看來，這三點信心最終都匯聚到同一話題，這便是萬科要通過向長租公寓、商業、物流、酒店等賽道，尋求價值增量。

正如祝九勝所言，由于萬科對經營性資產是用成本法，目前新業務的價值短期很難體現在財務指標上，也無法完全彌補開發業務利潤的下滑。

但不可否認的是，多賽道并進的萬科，服務人群、涉及產業板塊在急劇擴大，其業務協同能力在快速提升，這些能力同樣可以幫助萬科在成熟的行業攫取最大的勝利果實。

過去三年，最具憂患意識的萬科，加速了新舊模式轉換。在這個過程中，我們也能看到祝九勝的持續進化。

從銀行高管到掌舵上市房企資金管理，從地產開發躺著數錢的日子到白銀時代，從開發業務一柱擎天到多元業務并進，祝九勝從一個專業銀行人變成地產人，再變成一個多元業態的管理者與服務生。

與祝九勝相熟的人，都知道他酷愛讀書。在讀書之外，他有一個特點，那就是給每一本讀過的書包書皮，這個習慣延續至今。好讀書，不僅讓祝九勝具備獨特的見解與思考能力，還能不斷豐富、更新自己的認知體系。

這或許就是祝九勝能勝任各種角色的重要原因之一。

過去三年，萬科的投資質量、產品競爭力有了不小進步，經營性業務持續提高，各個業務軍種的協同效應在提升.......進化的祝九勝與進化的萬科，值得我們報以期待。

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